- •Содержание
- •Финансовый менеджмент: логика дисциплины, структура, содержание, понятийный аппарат
- •Сущность финансового менеджмента в современных экономических условиях
- •Задачи и функции финансового менеджера
- •Основные прогнозно-аналитические методы и приемы, используемые в финансовом менеджменте
- •Основные модели, используемые в финансовом анализе и прогнозировании
- •Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия в финансовом менеджменте
- •Основные принципы и логика анализа финансово-хозяйственной деятельности
- •Процедуры анализа финансово-хозяйственной деятельности
- •Система показателей оценки имущественного и финансового положения компании
- •I. Liquidity Ratios - Коэффициенты ликвидности
- •II. Gearing ratios - Показатели структуры капитала (коэффициенты финансовой устойчивости)
- •III. Profitability ratios - Коэффициенты рентабельности
- •IV. Activity ratios - Коэффициенты деловой активности
- •V. Investment ratios - Инвестиционные критерии.
- •Способы использования аналитических показателей
- •2.5 Система сбалансированных показателей
- •2.5.1 История bsc
- •2.5.2 Основные идеи bsc.
- •2.5.3 Построение bsc
- •2.5.4 Факторы успешного внедрения Balanced Scorecard, основные вопросы
- •2.5.5 Практика внедренияBsc
- •3. Финансовое планирование и методы прогнозирования
- •3.1 Цели, задачи, функции финансового планирования на предприятии
- •3.2 Система финансовых целей компании
- •3.3 Методы прогнозирования основных финансовых показателей
- •3.4 Бюджетирование деятельности предприятия
- •3.4.1 Теоретические аспекты бюджетирования деятельности предприятия
- •3.4.2 Особенности бюджетирования деятельности предприятий нефтегазовой отрасли
- •Этапы интегрированного годового планово-бюджетного процесса в рамках вертикально-интегрированной цепочки компании
- •3.4.4 Основные бюджетные документы предприятий нефтегазовой отрасли
- •4. Анализ и управление внеоборотными активами предприятия
- •4.1 Экономическое содержание и источники финансирования внеоборотных активов
- •4.2 Амортизация и ее роль в воспроизводственном процессе
- •4.3 Расчет и оценка показателей движения основных средств
- •4.4 Расчет и оценка показателей использования основного капитала
- •4.5 Пути повышения эффективности использования основных фондов
- •5. Анализ и управление оборотными средствами компании
- •5.1 Политика предприятия в области оборотного капитала
- •5.2 Виды стратегии финансирования текущих активов
- •5.3 Управление денежными средствами и их эквивалентами
- •5.4 Управление дебиторской задолженностью
- •5.5 Управление товарно-материальными запасами
- •Анализ стоимости и структуры капитала
- •6.1 Стоимость капитала: понятие и сущность
- •Стоимость основных источников капитала
- •Средневзвешенная стоимость капитала
- •Основные теории структуры капитала
- •Риски и леверидж в финансовом менеджменте
- •7.1Леверидж и его роль в финансовом менеджменте
- •Операционный леверидж компании
- •Финансовый леверидж компании
- •Риски в финансовом менеджменте
- •8. Дивидендная политика компании
- •Дивидендная политика и возможность ее выбора
- •8.2 Факторы, определяющие дивидендную политику компании
- •8.3 Виды дивидендных выплат и их источники
- •8.4 Тенденции дивидендной политики российских компаний нефтегазовой отрасли
- •Рейтинг наиболее ликвидных акций по дивидендной доходности в 2005 г.
- •9. Инвестиционная политика компании
- •9.1 Инвестиционные ресурсы компании и политика управления ими
- •9.2 Формирование собственных инвестиционных ресурсов предприятия
- •9.3 Формирование заемных инвестиционных ресурсов предприятия
- •Новые инструменты финансирования
- •Ipo– первоначальное публичное предложение ценных бумаг
- •9.5.1 Сущность понятия первичного публичного размещения ценных бумаг (ipo)
- •9.5.2 Критерии и методы оценки эффективности проведения первичного публичного размещения ценных бумаг (ipo)
- •9.5.3 Оценка стоимости проведения первичного размещения ценных бумаг (ipo)
- •9.5.4 Факторы, влияющие на эффективность проведения первичного публичного размещения ценных бумаг (ipo)
- •9.5.5 Процедура проведения публичного размещения ценных бумаг
- •Ipo российских компаний за период 2005–2006 гг.
- •9.5.6 Проблемы и перспективы развития первичного публичного размещения ценных бумаг (ipo) в России
- •9.5.7 Анализ первичного публичного размещения акций (ipo) в нефтегазовой отрасли Российской Федерации
- •10. Оценка ценных бумаг компании
- •10.1 Акции
- •10.2. Облигации
- •10.3 Гибридное финансирование
- •Список литературы
2.5.2 Основные идеи bsc.
Компания становится успешной только в том случае, если планомерно развивается. В аспекте управления понятие "планомерное развитие" означает создание и реализацию стратегических планов.
На практике исполнение стратегических планов становится самым серьезным испытанием для организации. Масса отдельных мероприятий и действий сотрудников должна быть скоординирована таким образом, чтобы реализовать цели, желательно с наименьшими затратами и в максимально сжатые сроки. Balanced Scorecard создавалась как инструмент, позволяющий согласовать действия подразделений и сотрудников для достижения основной цели, стоящей перед компанией.
Основной принцип Balanced Scorecard, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления -управлять можно только тем, что можно измерить. Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает.
Balanced Scorecard делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению, аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании. Авторы Balanced Scorecard предложили четыре направления оценки эффективности, отвечающие на самые значимые для успешной деятельности компании вопросы:
Финансы ("каково представление о компании у акционеров и инвесторов?");
Клиенты ("какой компанию видят покупатели ее продуктов?");
Бизнес-процессы ("какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких организации стоит сосредоточиться, от каких отказаться?");
Обучение и рост ("какие возможности существуют для роста и развития компании?").
Технологически построение BSC для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов:
карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями,
непосредственно карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, "точку достижения цели" и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты),
целевые проекты (инвестиции, обучение и т.п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений;
"приборные панели" руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.
"Приборная панель" менеджера каждого уровня включает те показатели, которыми он оперирует в своей деятельности. Для топ-менеджера это показатели стоимости компании, эффективности использования капитала, эффективности инвестиций и т.д. На уровне руководителя производственной единицы - показатели операционных затрат, загрузки мощностей, величины брака и т. п. Построение BSC осуществляется таким образом, чтобы задачи и показатели менеджеров более высокого уровня в интегрированном виде отражали задачи и показатели менеджеров более низкого уровня оргструктуры.
Таким образом, удается сделать реализацию стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение.
Авторы Balanced Scorecard предложили четыре блока оценки эффективности, отвечающие на самые значимые для успешной деятельности компании вопросы:
насколько интересно акционерам инвестировать деньги в наше предприятие? (блок "Финансы");
чем мы можем заинтересовать наших клиентов, чтобы привлечь их и добиться требуемых финансовых результатов, в чем наши конкурентные преимущества? (блок "Рынок/клиенты");
какие процессы играют наиболее важную роль при реализации нашего конкурентного преимущества нашим клиентам? (блок "Бизнес-процессы");
за счет каких знаний, умений, опыта, технологий и прочих нематериальных активов мы сможем реализовать наше конкурентные преимущества? (блок "Обучение/развитие").
Рис. 2.1 Оценка эффективности в BSC
Какие преимущества предоставляет управление на основе Balanced Scorecard руководителю компании?
Оценить стратегию и цели;
Устранить разрыв между целями компании и их операционной реализацией;
Оперативно реагировать на изменения;
Оценить успешность любого затратного проекта;
Привязать цели компании к деятельности персонала.