Технический этап развития системы управления человеческими ресурсами

Несмотря на то, что система управления человеческими ресур­сами, заменившая в США рыночную систему, имела в своей осно­ве техническую направленность, ее внедрение ознаменовалось еще большим обострением противоречий между различными социальны­ми группами. В конце девятнадцатого века прошла волна массо­вых забастовок в угольной и сталелитейной промышленности. Не­которые писатели привлекали внимание общественности к крайне тяжелым условиям труда в этих отраслях. Беспокойство в высших кругах общества нарастало по мере укрепления позиций Социа­листической партии и радикального Международного Союза Ра­бочих. С ростом числа забастовок насилие в обществе становилось явлением все более частым и жестоким. Например, в 1916 году группа Международного Союза Рабочих направилась из Сиетла в Эверетт для того, чтобы поддержать забастовку лесорубов, и была встречена отрядом сил безопасности, который открыл огонь. Трид­цать шесть рабочих и двадцать один боец отряда были убиты или серьезно ранены. Подобные события требовали резкого измене­ния ситуации. Лидеры рабочих и руководители промышленности начали осознавать необходимость поиска взаимных компромиссе. Первым шагом в этом направлении явилось создание в 1900 году Национальной Гражданской Федерации. Деньги для этой цели были выделены Морганом и Комперсом, лидером американской Феде­рации Труда. Комперс вместе с Марком Ханном присоединился к группе крупных промышленных руководителей с целью попы­таться разрешить конфликтные вопросы за столом переговоров.

Параллельно с изменениями социальных условий происходили значительные перемены в области техники и экономики, которые и привели в конечном итоге к повсеместному внедрению новой технической системы управления человеческими ресурсами. Про­гресс транспорта и развитие инфраструктуры /автомобильные и железные дороги, телефонные линии между городами и т. д./ резко усилили конкуренцию в различных отраслях промышленно­сти и предопределили переход от региональной конкуренции к конкуренции в общенациональном масштабе. Создание электро­двигателя открыло новые возможности в оснащении промышленных предприятий. Мощный импульс развитию промышленности дали идеи Тейлора в области повышения производительности труда.

Однако окончательному формированию технической системы управления человеческими ресурсами способствовало внедрение в 1914 году Генри Фордом конвейерной системы производства на своем крупнейшем заводе в Дерборне. Гениальность идеи Форда заключалась в соединении специализированного характера труда с автоматической линией для подачи готовых деталей и высокими ставками заработной платы — знаменитыми пятью долларами в день. До этого нововведения текучесть кадров на заводах Форда составляла до 400% в год, а в декабре месяце 1912 года достигла рекордной величины 48%. С внедрением новых методов произ­водства текучесть кадров значительно сократилась, стоимость еди­ницы продукции уменьшилась, объем производства увеличился и возросли доходы. Метод Форда быстро распространился в дру­гих отраслях промышленности, что и означало повсеместное ут­верждение новой системы управления ЧР.

Попробуем дать общую характеристику технической системы управления. Основная черта этой системы — зависимость от раз­деления труда и применения конвейера — оказывает влияние на любой аспект управленческой деятельности на фирме. Это каса­ется организации труда, системы оплаты, продвижения кадров и участия рабочих в принятии решений. Мастеру больше нет необхо­димости выполнять обязанности погонщика. Эта роль перешла к конвейерной системе организации труда. Темп работы задавался конвейером, оплата труда — почасовая, предпринимателям и ра­бочим нет необходимости дискутировать по поводу распределения доходов. Руководители смогли себе позволить мягкое отношение к рабочим, строго соблюдающим дисциплину машинного произ­водства. Улучшение оплаты труда снизило текучесть кадров, а ре­цидивы этого явления уже не так дорого обходились предпринима­телям, поскольку разделение труда и узкая специализация рабо­чих позволили быстрее осуществлять процесс обучения персона­ла, расходуя на это значительно меньше средств. В зависимости от положения дел, рабочего могли оставить на работе или уволить, причем во внимание принималось лишь мнение мастера. Рабочие стали в определенной степени взаимозаменяемым материалом. В рамках этой системы управления не наблюдалось тенденций, направленных на расширение прав рабочих. Такое положение ве­щей сохранялось вплоть до 30-х годов, когда началось повсемест­ное создание профессиональных союзов и объединений рабочих.

В конце Первой Мировой войны рабочие союзы направляли свои усилия на организацию труда в сталелитейной, автомобиль­ной, резиновой, химической и электротехнической промышленно­сти, то есть в отраслях, являвшихся лидерами в распространении технической системы управления человеческими ресурсами. Для борьбы с профессиональными союзами предприниматели исполь­зовали самые разнообразные средства, вплоть до запугивания на­селения "красной угрозой". В течение определенного историчес­кого периода, поддерживаемые государством и силами охраны порядка, они успешно блокировали деятельность уже существую­щих и процесс образования новых союзов. В 20-е годы, впервые в истории, экономический подъем не привел к увеличению численно­сти профессиональных союзов. Наоборот, в первое десятилетие после Первой Мировой войны число организованных в союзы ра­бочих сократилось с 20 до 10% от общего количества работающих. В борьбе с профессиональными союзами многие предпринима­тели использовали теорию "капитализма всеобщего благосостоя­ния". Многие крупные фирмы начали интенсивную разработку и внедрение программ по улучшению организации труда рабочих и "белых воротничков". В соответствии с новыми программами де­ятельности фирмы начали создавать специальные фонды для вып­латы компенсаций при несчастных случаях, выплачивать медицинс­кую страховку, разрабатывать планы пенсионного обеспечения, а также создавать фонды для выплаты пособий по безработице. В целях разработки программ социального обеспечения на фирмах стали создавать специальные отделы. И хотя по современным стан­дартам эти программы были крайне ограниченными, рабочие со­юзы начали утрачивать популярность среди работников.

Кроме того, в послевоенные годы большое количество фирм Добровольно утвердило предложенные рабочими планы создания внутрифирменных профсоюзов. Это движение нашло прави­тельственную поддержку еще во время первой Мировой войны. В конце 20-х годов подобные организации насчитывали до 1,5 мил­лионов рабочих. Вдохновителем и организатором этого движения являлся сам Джон Рокфеллер. Все рабочие, работавшие на его предприятиях, являлись членами внутрифирменного профсоюза. Чарльз Шраб старейший руководитель компании Бетлехем Стил, говорил по этому поводу: "Наша непосредственная обязанность - варить сталь, однако это может быть выполнено в рамках хорошо отлаженной системы. Если эта система не дает возможности человеку повышать свой жизненный уровень, если она не дает возможности реализовывать другие разумные желания, то очевидно, что подобная система потерпит крах".

Шраб не был одинок в своих оптимистических воззрениях. Экономист Герберт Физ отмечал, что многие бизнесмены рассматривали будущее с позиций "согласия и дове­рия". По мнению Физа, их оптимизм основывался на возможности достижения согласия между предпринимателями и работниками. Согласие и сотрудничество могло быть достигнуто в результате признания прав работников, их нужд и желаний. Великая депрессия разрушила иллюзии на этот счет. В первые два года депрессии ведущие компании делали все возможное, чтобы сохранить уро­вень заработной платы для своих работников и не допустить сокра­щения числа работающих. Однако в октябре 1931 года экономи­ческая ситуация настолько ухудшилась, что руководители сталели­тейной промышленности вынуждены были урезать заработную плату на своих предприятиях. Как сказал тот же Шраб: "Никто из нас не в силах нарушить закон рентабельности". В период депрес­сии треть американских рабочих остались без работы. Тяжелые воспоминания о трудностях того периода отодвигают на второй план такой важный факт, что Конгресс Производственных Профсо­юзов образовался именно в средине 30-х годов. Это знаменова­ло собой начало оживления экономической деятельности. В даль­нейшем быстро стало осуществляться восстановление всех важ­нейших отраслей промышленности и становление связей между различными независимыми союзами рабочих. Так начал форми­роваться механизм, обеспечивающий защиту прав и интересов рабочих в условиях технической системы управления человеческими ресурсами.

Рассматривая техническую систему управления ЧР с современ­ных позиций, мы должны отметить наличие у нее двух сильных сторон и трех серьезных недостатков

Основной сильной стороной является возможность осуществлять производство стандартизованных изделий с низкой себестоимостью. Кроме того, в условиях обострения противоре­чий во взаимоотношениях между работниками и предпринимате­лями техническая система управления позволяла значительно умень­шить накал страстей. Система коллективных договоров не только снижала вероятность бессмысленных конфликтов, но и обеспечи­вала более справедливое распределение материальных благ по сравнению с рыночной системой.

Недостатки технической системы управления ЧР сегодня пред­ставляются вполне очевидными. Она содержит внутри себя много жестких структур, что затрудняет следование за постоянно меняю­щимися потребностями рынка товаров. С течением времени ра­ботники стали приходить к выводу, что система договоров с пред­принимателями — слишком высокая плата за монотонную работу без возможностей будущего развития. Кроме того, тайные согла­шения, ставшие распространенным явлением в промышленности, часто увеличивали стоимость рабочей силы, делая эти предприятия и отрасли промышленности крайне уязвимыми для зарубежных конкурентов. Техническая систем начала давать сбои и постепенно уступать свои позиции, по мере того, как на экономическую арену стала выходить новая система управления человеческими ресурса­ми.

Карьерная система управления человеческими ресурсами

Карьерная система управления ЧР возникла на базе бурно раз­вивающейся электронной промышленности. Руководители новой отрасли хотели по возможности препятствовать объединению ра­бочих в союзы и одновременно придать гибкость управленческим структурам. Однако широкое распространение этой системы за­висело не столько от желания конкретных людей, сколько от вне­шних обстоятельств. Карьерная система управления человечески­ми ресурсами утвердилась в США в период после Второй Миро­вой войны, когда американская промышленность быстрыми темпа­ми начала проникать на международные рынки. Развитие новых технологий, появление реактивных самолетов, спутниковой связи и компьютеров всячески стимулировали развитие этого процесса. Общий экономический подъем открыл беспрецедентные возможности для продвижения по службе в американских фирмах. Эти возможности совпадали с желанием многих работников, имевших за плечами хотя бы колледж, сделать карьеру. Абсолютное боль­шинство новых рабочих мест по своему характеру соответствова­ло понятию "белые воротнички" и требовало знания нескольких специальностей. И если Форд и его автомобильная промышлен­ность могут считаться крестными технической системы управления ЧР, то компания ИБМ и компьютерная промышленность по праву считаются основателями новой, карьерной системы управления человеческими ресурсами.

Отличительной чертой карьерной системы является политика продвижения кадров. Люди назначаются на должности с четко оговоренными обязанностями в соответствии с возможностями кандидатов. Каждая должность является перспективной, у работни­ка имеются хорошие шансы на продвижение по службе. Таким образом, фирма предоставляет работнику не просто место рабо­ты, но и возможность карьеры. Подразумевается, что работник нанимается на длительный срок, а его увольнение является крайней мерой. И если увольнений никак нельзя избежать, то преимуще­ственно остаются те, у кого больше стаж работы и серьезнее зас­луги перед фирмой.

В рамках карьерной системы управления ЧР персонал обычно получает жалование. Существует специальная тарифная система, в соответствии с которой жалование возрастает по мере накопления опыта работы, стажа и заслуг. За исключением различных обще­ственных организаций, работники обычно не входят в трудовые со­юзы, хотя за каждым из них сохраняется право дважды и даже трижды обжаловать принятое по его делу решение. Процесс орга­низации труда в рамках карьерной системы вполне традиционен. Наиболее часто встречающийся вариант структуры — это группа близких по техническому профилю работников, возглавляемых одним руководителем.

В рамках карьерной системы создается гомогенная культура производства на фирме и тем самым снимаются конфликты меж­ду различными группами персонала предприятия. Достигается воз­можность сглаживания противоречий между работниками и руко­водством. Повышается гибкость производственных структур. Ка­рьерная система управления человеческими ресурсами имеет большие преимущества по сравнению с технической и для фирмы, и для работника, ориентированного на служебную карьеру.

Возможно, что основные недостатки карьерной системы пока не проявились, хотя два обстоятельства уже начинают затемнять горизонт. Недавний экономический спад вынудил большое коли­чество фирм, применявших карьерную систему управления ЧР, при­бегнуть к увольнению многих специалистов и технических работни­ков. Явится ли эта ситуация новым толчком к созданию професси­ональных союзов? Это вполне реально, поскольку в дело включил­ся механизм, не гарантирующий работникам возможность прини­мать решения, стабильность и соблюдение их основных прав. Уси­ливающаяся конкуренция со стороны иностранных фирм, в осо­бенности японских, поднимает еще один вопрос: может ли карьер­ная система со всеми своими преимуществами обеспечить лидер­ство в мировой конкурентной борьбе? Если ставить вопрос более точно, то может ли американская карьерная система управления ЧР победить японскую в борьбе за эффективность и новаторство? Осознание подобных проблем, а также всеобщее признание сла­бости все еще сохраняющейся технической системы породили целую волну экспериментов в решении проблемы управления че­ловеческими ресурсами. Опираясь на концепцию, предложенную Ричардом Велтоном, можно с большей степенью достоверности назвать новый подход к проблеме управления договорным.