7.Процесс установления эффективных горизонтальных связей.

Проблема горизонтальных связей, характеризующихся высокой степенью сложности и утонченности, решается благодаря корпо­ративной культуре, которая поощряет распространение контактов "через границы" подразделений.

Для компании это совершенно необходимый элемент контроля за постоянными операциями на изменчивом рынке. Он обеспечи­вается за счет общения между собой "по горизонтали" работников с высокой квалификацией и индивидуализмом. Наделение работ­ников максимумом полномочий способствует преодолению барьеров между подразделениями. Поэтому в корпорации нет препят­ствий к взаимодействию работников, выполняющих разные функ­ции. Кроме того, ИБМ постоянно усиливает процессы горизонталь­ных взаимодействий с помощью использованию компьютерных сетей, связывающих в единую информационную систему сотруд­ников организации.

В результате развития горизонтальных связей работники ИБМ имеют очень хорошее, в основном неформальное представление о том, что происходит в компании.

Все сотрудники ИБМ имеют собственные телефоны и неогра­ниченный доступ к любому работнику ИБМ в любой точке земно­го шара (даже к высшим управляющим, которые сами подходят к телефону). Широкое распространение компьютерной технологии позволяет решить множество проблем по телефону.

Постоянные вертикальные и горизонтальные перемещения персонала. Почти каждый работник так или иначе меняет свою работу в компании примерно каждые два года. Это предохраняет ЧР от застоя и в то же время формирует индивидуальные контакты (основное средство развития горизонтальных связей).

8. Развитие сильной культуры.

По настоящему сильную культуру нельзя импортировать, она должна стать естественной производной отношения персонала к своей компании. Если только работники стремятся "принадлежать" ком­пании, они решат примкнуть и к "общей индивидуальности". Необхо­димой предпосылкой этого становится доверие, основанное на прин­ципе полной занятости и убеждениях, принятых в компании.

Если убеждения богаты, сильны их разделяют высшие управля­ющие, то, вероятно, созданная культура окажется богатой и силь­ной, как культура ИБМ. Компания достигает такого уровня, когда работники начинают естественно говорить и думать о себе, как о "гражданах" этой компании. Для ИБМ понятие "работник ИБМ" нормально и полно смысла. Оно указывает на такую характерную черту представителей персонала компании, которая описывает их не хуже национальной принадлежности: крайне высокой личной приверженности общему делу.

ИБМ свойственна особая культура каждого подразделения. Одна из первых задач сотрудника ИБМ при переходе на работу в новое подразделение — изучить особый язык и процедуры, которые там бережно хранят и которые вполне сравнимы с племенными ритуалами и табу. Важным отличием ИБМ от других компаний является то, что при общей культуре корпорации всегда отдается предпоч­тение культуре подразделений, тогда как чаще всего бывает на­оборот.

Культура отделения компании может создаваться для компен­сации отсутствия или неприемлемости культуры фирмы в целом. Это четко прослеживается на примере тех подразделений, где со­трудники скорее преданы своему начальству, чем компании. Оп­ределенная культура отделений проявляется в использовании раз­личных "языков" с целью отстранения чужаков — частичное упот­ребление жаргона, лишенного смысла для представителей "внеш­него мира".

Основой данного явления служит соперничество между подраз­делениями. Его обычно считают ослабляющим фактором, но при правильном руководстве оно может стать для компании источником силы.

Разумный менеджер способен отыскать "источник" культуры в каждом подразделении, чтобы с выгодой для общего дела интегри­ровать его в культуру компании.

В ИБМ существует набор культурных установлений, обеспечи­вающих приемлемость корпоративной культуры в обществе; про­тиводействие бюрократизации, существующей в большинстве орга­низаций. Реализация этих установлений поощряет развитие малых структур, при поддержание систем, важных с точки зрения потока информации:

а) Сильная вера в индивидуализм. Необходимо убедить работ­ников в том, что руководство компании действительно верит в инди­видуализм. Это позволит обеспечить гибкое, динамичное управле­ние, соответствующее изменяющимся ситуационным условиям, по­средством фрагментации компании, когда горизонтальные связи прочнее вертикальных, чтобы образовались самостоятельные "клет­ки" способные к независимому интегрированию.

Ключевым моментом исполнения установления, провозглашаю­щего индивидуализм, является деятельность службы управления ЧР. Одним из инструментов этой деятельности является проведение опросов персонала, которые с недавних пор проводятся два раза в год. Кроме того, проводится работа по обеспечению тайного дос­тупа работников компании к высшему руководству для выявления любых нарушений основополагающих принципов.

б) Единый статус. Это установление позволяет естественным образом создавать связи между различными уровнями организа­ционной иерархии. В ИБМ считается вполне обычным, когда млад­ший сотрудник на равных разговаривает со старшим управляющим.

Такой подход в значительной степени отличается от подхода японских компаний, где четко соблюдается принцип уважения к старшим по должности.

Реализация положения о едином статусе "работника ИБМ", кро­ме всего прочего, позволяет ослабил борьбу за статус (в худших ее проявлениях), от которой страдают работники многих других компаний.

в) Контролируемая анархия, как система управления. Осо­бый дух, царящий в ИБМ, поддерживается благодаря системе де­легирования полномочий, которая позволяет каждому полностью реализовать свой потенциал во благо компании. Это создает свое­образную форму анархии, при которой в известной степени под­рывается авторитет линейных руководителей. Такая ситуация зас­тавляет их действовать как лидеров, координирующих совместные усилия членов своих групп.

Существование подобных анархических ячеек поддерживается мощной сетью горизонтальных связей.