- •П.В.Журавлев м.Н.Кулапов с.А.Сухарев
- •Содержание
- •Определение содержания используемых понятий
- •Истоки проблематики
- •Начало специализации в области управления человеческими ресурсами
- •Управление человеческими ресурсами в послевоенный период
- •Преодоление кризиса технократической системы управления человеческими ресурсами
- •Современные проблемы управления человеческими ресурсами
- •Инфраструктура системы управления чр.
- •Глава 2 История управления человеческими ресурсами на примере сша
- •Ремесленный этап управленческой системы
- •Рыночный этап развития системы управления человеческими ресурсами
- •Технический этап развития системы управления человеческими ресурсами
- •Необходимость внедрения договорной системы управления человеческими ресурсами
- •Заключение
- •Глава 3 Типология отношения к человеческим ресурсам
- •Видение человека, как объекта управления
- •Типология управленческого персонала
- •Глава 4
- •Современные концепции управления человеческими ресурсами
- •История развития идей о предпринимательском, инновационном управлении
- •Глава 5 Особенности управления человеческими ресурсами в различных странах
- •Проблема соперничества между Японией и Америкой
- •Япония2.
- •Управление чр в японских компаниях3
- •Система оплаты труда5
- •Социальная работа на японских предприятиях
- •1. "К здоровой и полнокровной жизни".
- •2. "Страхование непредвиденных случаев".
- •3. "Досуг и общественная деятельность".
- •Использование японских методов активизации чр на зарубежных предприятиях
- •Направления развития практики управления человеческими ресурсами в сша
- •Европейские страны..Фрг Организация работы по управлению человеческими ресурсами
- •Немецкое общество по управлению чр
- •Глава 6 Методология управления человеческими ресурсами Функции служб управления чр
- •Оказание помощи руководству в формировании и проведении кадровой политики при найме, продвижении, премировании и пр.
- •Социальная роль бизнеса6
- •Отбор на должности руководителей и специалистов
- •Организация отбора
- •Вопросы материального стимулирования труда Материальное стимулирование и мотивация7
- •Вопрос приоритетности материального стимулирования труда
- •Разработка систем материального стимулирования
- •Разработка систем оплаты труда.
- •Стратификация системы материального стимулирования
- •Системы оплаты труда
- •Система должностных окладов
- •А. Система оплаты труда в зависимости от квалификации работника
- •Б. Система оплаты труда в зависимости от стажа работы в организации
- •В. Системы оплаты труда по результатам деятельности
- •Г. Индивидуализация оплаты труда. Оценка заслуг
- •Д. Системы премирования. Гибкие системы участия.
- •"Участие в прибылях"
- •Социальные выплаты и льготы
- •Материальное стимулирование инновационной деятельности
- •Практика материального стимулирования в сша
- •"Участие в прибылях "
- •"Участие в доходах ". Оплата по результатам
- •Иные подходы
- •Стимулирование труда управленческого персонала
- •Теоретические основы
- •Практика материального стимулирования руководителей.
- •Построение системы материального стимулирования руководителей
- •Вопросы инновационного управления Управление творчеством
- •Принцип ибм: "Совершенствуйся обновляясь "
- •Практика управления человеческими ресурсами
- •6. Участие работников в принятии решений. Наделение работников максимальной ответственностью.
- •7.Процесс установления эффективных горизонтальных связей.
- •9. Холистические отношения между нанимателем и нанимаемым.
- •Принципы управления человеческими ресурсами
- •Уважение личности.
- •Обслуживание клиентов.
- •Превосходство должно быть способом жизни.
- •Руководители должны эффективно управлять.
- •Обязательства перед акционерами.
- •Ибм должна быть хорошим корпорацией-гражданином.
- •Предотвращение бюрократизации
- •Методология совершенствования управления "Тренинг-метод "
- •113054, Москва, Стремянный пер., 36
Необходимость внедрения договорной системы управления человеческими ресурсами
Новый подход к решению проблемы управления вытекает из ряда разнообразных практических изысканий в данной области. Сюда следует отнести и первые программы периода становления американской промышленности, направленные на увеличение числа рабочих мест и на повышение благосостояния; и опыт Великобритании в области социально-технического планирования: комплексную программу повышения качества труда и жизни, план Скэнлона и другие программы. Следует также вспомнить европейский опыт создания трудовых советов, а также японскую модель управления человеческими ресурсами, которая предусматривает объединение рабочих в рамках фирмы, кружки качества и т.д. Американские фирмы сейчас проводят эксперименты с договорной системой управления ЧР, которые заключаются в попытках устранения минусов технической системы. Компаниями, активно экспериментирующими в данном направлении, являются Дженерал Моторс, Форд, Камминс, Гудеар, Дана, Алкоа и ТРВ. Есть также ряд фирм, которые проводят аналогичные эксперименты, но на базе карьерной системы. Это Хюлетт-Пакард, Тексас Инструменте, Дигитал Эквипмент, ИБМ, Эксон и другие. Даже фирмы, занимающиеся обслуживанием и до сих пор использующие современный вариант рыночной системы управления ЧР (например Макдональдс), включились в эксперименты в этом направлении. Очевидно, что к оценке каждой конкретной формы новой системы нужно подходить очень осторожно, но на данной стадии развития договорная система управления безусловно может считаться стержневым аспектом в работе, обеспечивающей реализацию прав персонала.
Чтобы изучить наиболее эффективный вариант системы нового типа, следует перенестись через океан. По иронии судьбы США и их союзники во Второй Мировой войне репарациями в пользу победителей вынудили японскую и немецкую промышленность в послевоенный период ввести многоуровневую схему управления. В Японии, где не было большого числа трудовых союзов, начали создаваться независимые союзы на крупных предприятиях. В Западной Германии имели место многоуровневые консультации непосредственно с существовавшими уже союзами. Для американских, английских и французских бизнесменов, проходивших обучение в Гарвардской школе бизнеса, было странно слышать, что их коллеги-соперники в Японии и Западной Германии спокойно восприняли такое положение дел, при котором невозможно успешно развивать предпринимательство без совместных консультаций на различных уровнях. Сейчас уже не секрет, что Япония и Западная Германия сумели составить сильную конкуренцию США благодаря высокой степени доверия к работникам со стороны руководства фирм и активному вовлечению сотрудников в процесс принятия решений на всех уровнях. Для Японии и Западной Германии характерно крайне малое количество забастовок. Из этого следует, что обеспечение эффективного обмена информацией является существенной основой для взаимопонимания и доверия.
Вторым отличительным элементом договорной системы является прототипная организация труда в частично независимых рабочих группах. В Западной Германии традиционная национальная структура мастеровых-ремесленников явилась своего рода прототипом для создания аналогичных групп на современных предприятиях. Создание таких частично независимых групп сейчас широко практикуется на многих предприятиях американской промышленности в разных районах страны. Предстоит проделать еще много экспериментов для достижения стабильной эффективности их функционирования, но уже сейчас видно, что применяемые методы эффективнее тех, которые должны быть замещены. И если мы будем продолжать совершенствовать групповую организацию труда, то добьемся безусловного успеха ее применения в различных производственных условиях. Следует оговориться, что Японии и без реализации этого метода достигла большого прогресса в деле организации труда.
Договорная система управления включает в себя политику карьерного продвижения работников, хотя порой ее бывает очень трудно реализовать. Существуют достаточно серьезные причины для беспокойства у каждого менеджера, связанные с обеспечением продолжительной занятости работника, особенно в периоды экономической нестабильности. Поэтому формы, реально обеспечивающие гарантированную занятость, должны браться на вооружение для достижения соответствующего уровня взаимопонимания. Например, из японского опыта следует, что в данном направлении хорошо работает так называемая монокультурная система организации, сглаживающая символические противоречия между различными уровнями иерархической структуры и снимающая барьеры при перемещении с уровня на уровень.
Способ оплаты труда, применяемый в рамках договорной системы управления, также должен быть тщательно изучен. Многие американские фирмы, внедряющие у себя новую систему управления ЧР, откладывают на более поздний срок переход к новой системе оплаты труда, полагая, что первоначально больше внимания стоит уделять другим аспектам политики переходного периода. Такая стратегия может считаться оправданной, если только руководители сознают необходимость изменения в системе оплаты труда. И если новая система в целом приводит к повышению эффективности и стимулирует инновационные процессы, то руководству немедленно необходимо провести перераспределение прибыли, чтобы зафиксировать и поддержать достигнутый новый качественный уровень.
Сегодня еще рано давать полную и взвешенную оценку новой системе управления человеческими ресурсами. И тем не менее, можно сказать, что она представляет собой самостоятельную систему с присущими только ей элементами политики: Станет ли договорная система доминирующей в США, сказать достаточно сложно. Существуют сильные экономические, технические и социальные тенденции, способствующие распространению этой системы. С другой стороны, трудно расстаться с уже знакомыми и проверенными методами управления, трудно отказаться от привычного образа мышления. Многие американские менеджеры скептически настроены по отношению к новой системе управления ЧР. Важно отношение многочисленных и разнообразных рабочих слоев США к предлагаемым переменам. Решающее значение имеет вопрос обеспечения гарантий занятости при различных экономических условиях, что должно стать основой предлагаемых перемен в системе управления человеческими ресурсами. Серьезным является также вопрос, связанный с участием всех работников в делах фирмы. Не потребуют ли необходимые при этом консультации на всех уровнях слишком больших временных и трудовых затрат? Как принимаемые в процессе таких консультаций решения отразятся на деятельности фирмы в перспективе? Не ограничит ли такая система власть менеджеров и не сделает ли их профессию менее престижной? Возможно ли эффективно осуществить переподготовку управленческого персонала, во что такая работа может обойтись? И, наконец, эффективно ли будет функционировать договорная система только в строго ограниченных общественно-экономических условиях или же ее возможности гораздо шире? Если да, то каковы эти возможности? Можно ли новую систему применять параллельно с уже изученными и отработанными системами управления человеческими ресурсами, или же для реализации своих возможностей она должна стать доминирующей во всех отраслях промышленности? Все перечисленные вопросы являются крайне важными с точки зрения перспектив внедрения договорной системы, на них еще предстоит дать исчерпывающие ответы. -