6. Участие работников в принятии решений. Наделение работников максимальной ответственностью.

В рамках ИБМ не требуется принимать решение коллегиально. Как и в большинстве западных компаний, такие решения представля­ются иерархической прерогативой управляющих. Но, на практике, большой процент самых важных решений принимается коллегиаль­но на особых заседаниях на уровне подразделений. Этот нефор­мальный процесс характеризуется развитыми навыками межлично­стного общения работников. В ИБМ этому обучается практически весь персонал. Такая подготовка приносит дивиденды, особенно в плане создания соответствующей обстановки на заседаниях. Обыч­но все, кто имеет отношение к выполнению принятых решений быва­ют на заседаниях, пока принимается окончательное решение.

Принятие решений часто требует сбора подписей (что может сравниться с японской системой "ринги"). Хотя этот процесс может показаться бюрократическим, но в его результате все задейство­ванные работники расписываются в готовности выполнять принятое решение. Число подписей может составлять 20 или 30. Преимуще­ства такого принципа в том, что длительность переговоров с лихвой окупается быстротой претворения их решений в жизнь.

Смысл привлечения работников к управлению — повышение качества принимаемых руководителями управленческих решений. Дело в том, что лишь непосредственный исполнитель часто распола­гает той информацией и знаниями, которые действительно нужны для выбора правильного решения.

Возможности организации по привлечению работников к уп­равлению определяется тремя факторами:

• сочетанием разного уровня и типа профессионально-квалификационной подготовки персонала;

• обучением людей умению пользоваться современными методами анализа и решения производственных проблем;

• эффективностью организации усилий всех участников проводимых мероприятий.

Кроме того, важно предоставить рабочим и служащим значи­тельно больший доступ к информации о хозяйственной деятельно­сти предприятия. Главное здесь — устранить неравенство в инфор­мационном обеспечении руководителей и непосредственных ис­полнителей. Все это связано с такой характеристикой культуры компании, как "единый статус".

Право на собственную точку зрения формально записано в про­цедурных правилах ИБМ. Такой подход реально способствует со­зданию климата, когда работники могут смело высказываться. Сам лексикон ИБМ способствует проявлению мнения работников. Так, заявляя о своем несогласии, достаточно просто "не присоединиться к мнению других".

Хорошо образованные, неординарные по своим способностям работники максимально наделяются полномочиями с тем, чтобы их возможности можно было полностью использовать. Эту труд­ную задачу ИБМ с успехом решает, поощряя индивидуализм при чувстве защищенности работника, с одной стороны; и путем ис­пользования таких управленческих приемов, которые препятствуют ненужному вмешательству менеджеров высшего звена в нормально идущие процессы, за которые они отвечают, с другой стороны. Конечным результатом этого является так называемая форма в высшей степени организованной анархии (это совершено противо­речит японским порядкам).

Принцип делегирования ответственности для ИБМ — не просто теория, а необходимая жизненная реальность. Так или иначе прин­цип делегирования ответственности обогащен различными фор­мальными процедурами. Но такая политика взаимосвязана с прак­тикой работы с персоналом высокого класса, который громко тре­бует наделения его ответственностью, не дожидаясь, пока ее спус­тят сверху.

Для управляющих наделение подчиненных ответственностью и соответствующими полномочиями зачастую является трудным шагом. При управленческой структуре, поставленной "с ног на голову", менеджер становится средством, обеспечивающим под­держку своих подчиненных. Он не говорит им, что они должны для него сделать. Он спрашивает, что он может сделать для них, чтобы обеспечить им реализацию работы, за которую они несут ответ­ственность.

В ИБАЛ действует следующая система планируемых ограниче­ний для менеджмента, практически неизбежно влияющих на пере­дачу руководителями полномочий сотрудникам:

— участие в бесконечных заседаниях физически не позволяет руководителям находиться в подразделениях;

— реализация программ оценок и рекомендаций, когда руко­водителям приходится добиваться одобрения своих подчиненных, подкрепляемая программами типа "Говори" и "Политика откры­тых дверей".

Относительно японского опыта в этом вопросе Фогель пишет: "Самый незначительный отдел в своей области деятельности не ждет управленческих распоряжений, а проявляет инициативу. Его сотрудники выявляют проблемы, собирают информацию, консуль­тируются с соответствующими подразделениями компании, при­влекают внимание высших управляющих к возникающим пробле­мам. Хорошие решения рождаются в коллективе отдела, где сно­ва и снова обсуждаются все аспекты некоторой проблемы с са­мыми знающими людьми. Сотрудники отдела необычайно гор­дятся своей работой именно благодаря возможности проявлять инициативу и упрочить лидерство, взяв на себя в рамках компании большой груз проблем, относящихся к их сфере деятельности. Соответственно, очень высок моральный дух молодых тридцати­летних работников". Это описание, по сути дела, не в меньшей мере применимо к группам ИБМ.

Применение принципов, касающихся максимального делегиро­вания ответственности и полномочий работникам, является мощ­ным инструментом, повышающим эффективность организации, при условии их функционирования в интегрированной структуре, кото­рая обладает культурой, способной вместить в себя эти принципы. Однако применение их в организациях, которые не интегрированы с основными структурными подразделениями и не имеют разви­той культуры, может привести к возникновению настоящей анар­хии.

Лицом, представляющим ИБМ, являются ее торговые агенты, которые несут исключительную ответственность за деятельность компании, затрагивающую интересы покупателей. Торговый агент является "точкой контакта", координирующей многие аспекты де­ятельности компании. На торговом агенте, в первую очередь, лежит ответственность за то, чтобы удовлетворить потребности покупате­лей и максимизировать продажи.

Торговому представителю, исходя из базиса личной заинтере­сованности, делегировано право самостоятельно выбирать наилуч­шую политику в отношении покупателей. Он имеет право форми­ровать такую политику по своему усмотрению, а руководство обя­зано получать одобрение агентом любых изменений.

Каждый служащий ИБМ владеет собственной "территорией" с определенными границами. Подобная форма анархии является основой предпринимательского управления в ИБМ. Она подобна ситуации с множеством индивидуальных предпринимателей, квали­фицированных собственников, чей опыт в его специфической сфе­ре деятельности не подлежит сомнению.

Чтобы обеспечить эффективное управление ЧР, в ИБМ каждо­му руководителю полагается иметь не более семи подчиненных. Хотя на бумаге структура ИБМ имеет вид обычной пирамиды, но за этим скрыт тот факт, что определяющим элементом компании явля­ется горизонтальный нижний слой, а те, что расположены выше, во многих отношениях "преходящи".