- •П.В.Журавлев м.Н.Кулапов с.А.Сухарев
- •Содержание
- •Определение содержания используемых понятий
- •Истоки проблематики
- •Начало специализации в области управления человеческими ресурсами
- •Управление человеческими ресурсами в послевоенный период
- •Преодоление кризиса технократической системы управления человеческими ресурсами
- •Современные проблемы управления человеческими ресурсами
- •Инфраструктура системы управления чр.
- •Глава 2 История управления человеческими ресурсами на примере сша
- •Ремесленный этап управленческой системы
- •Рыночный этап развития системы управления человеческими ресурсами
- •Технический этап развития системы управления человеческими ресурсами
- •Необходимость внедрения договорной системы управления человеческими ресурсами
- •Заключение
- •Глава 3 Типология отношения к человеческим ресурсам
- •Видение человека, как объекта управления
- •Типология управленческого персонала
- •Глава 4
- •Современные концепции управления человеческими ресурсами
- •История развития идей о предпринимательском, инновационном управлении
- •Глава 5 Особенности управления человеческими ресурсами в различных странах
- •Проблема соперничества между Японией и Америкой
- •Япония2.
- •Управление чр в японских компаниях3
- •Система оплаты труда5
- •Социальная работа на японских предприятиях
- •1. "К здоровой и полнокровной жизни".
- •2. "Страхование непредвиденных случаев".
- •3. "Досуг и общественная деятельность".
- •Использование японских методов активизации чр на зарубежных предприятиях
- •Направления развития практики управления человеческими ресурсами в сша
- •Европейские страны..Фрг Организация работы по управлению человеческими ресурсами
- •Немецкое общество по управлению чр
- •Глава 6 Методология управления человеческими ресурсами Функции служб управления чр
- •Оказание помощи руководству в формировании и проведении кадровой политики при найме, продвижении, премировании и пр.
- •Социальная роль бизнеса6
- •Отбор на должности руководителей и специалистов
- •Организация отбора
- •Вопросы материального стимулирования труда Материальное стимулирование и мотивация7
- •Вопрос приоритетности материального стимулирования труда
- •Разработка систем материального стимулирования
- •Разработка систем оплаты труда.
- •Стратификация системы материального стимулирования
- •Системы оплаты труда
- •Система должностных окладов
- •А. Система оплаты труда в зависимости от квалификации работника
- •Б. Система оплаты труда в зависимости от стажа работы в организации
- •В. Системы оплаты труда по результатам деятельности
- •Г. Индивидуализация оплаты труда. Оценка заслуг
- •Д. Системы премирования. Гибкие системы участия.
- •"Участие в прибылях"
- •Социальные выплаты и льготы
- •Материальное стимулирование инновационной деятельности
- •Практика материального стимулирования в сша
- •"Участие в прибылях "
- •"Участие в доходах ". Оплата по результатам
- •Иные подходы
- •Стимулирование труда управленческого персонала
- •Теоретические основы
- •Практика материального стимулирования руководителей.
- •Построение системы материального стимулирования руководителей
- •Вопросы инновационного управления Управление творчеством
- •Принцип ибм: "Совершенствуйся обновляясь "
- •Практика управления человеческими ресурсами
- •6. Участие работников в принятии решений. Наделение работников максимальной ответственностью.
- •7.Процесс установления эффективных горизонтальных связей.
- •9. Холистические отношения между нанимателем и нанимаемым.
- •Принципы управления человеческими ресурсами
- •Уважение личности.
- •Обслуживание клиентов.
- •Превосходство должно быть способом жизни.
- •Руководители должны эффективно управлять.
- •Обязательства перед акционерами.
- •Ибм должна быть хорошим корпорацией-гражданином.
- •Предотвращение бюрократизации
- •Методология совершенствования управления "Тренинг-метод "
- •113054, Москва, Стремянный пер., 36
Управление человеческими ресурсами в послевоенный период
Экономическое развитие индустриально развитых стран в послевоенный период было связано с повышением роли научно-технических факторов, глубокой технологической модернизацией производства. В 50-60-е годы быстрыми темпами развивались новые отрасли, предопределяющие научно-технический прогресс: электротехническая, радиотехническая, химическая, аэрокосмическая, атомная. Была осуществлена коренная реконструкция "старых" отраслей производства, на предприятиях внедрялись новые технологические процессы, средства механизации и автоматизации. Все это предполагало дальнейшее развитие кооперации на производстве и научно-технической деятельности, требовало привлечения специалистов и ученых, объединения их знаний и усилий. Новации в трудовые процессы привносило распространение электронно-вычислительной техники в корпорациях. Трудовые ресурсы, реагируя на эти изменения, обретали новые качества: все больше появлялось грамотных работников с иным отношением к участию в труде, к условиям и организации трудового процесса.
Однако руководители большинства крупных корпораций в эти годы исходили в основном из незыблемости сложившейся системы технократического управления, при необходимости осуществляя лишь отдельные ее модификации. На волне абсолютизации массового производства, экстенсивных методов хозяйствования, "конгломератного бума" развитию методологии управления человеческими ресурсами должного внимания не уделялось. Кроме того, ориентация на получение краткосрочных прибылей, господство политических и финансовых ориентиров в управлении не позволяли менеджерам переключиться на совершенствование качественных характеристик персонала организаций и его долговременное развитие. Все эти проблемы усугублялись бюрократизацией административных механизмов в крупных корпорациях. Как писал один из руководителей "Дженерал Моторс": "безотказно действующий механизм увековечивания порочной системы управления закрывал практически все каналы для доступа свежих идей извне". Основные усилия менеджмента в области управления человеческими ресурсами в тот период были сосредоточены вокруг юридического обеспечения системы трудовых отношений в корпорациях, разработки многочисленных внутрифирменных стандартов и нормативов, регламентирующих организацию и оплату труда.
Преодоление кризиса технократической системы управления человеческими ресурсами
Постепенно бюрократическое управление ЧР вступило в серьезное противоречие с интенсивным развитием научно-технического прогресса. Одним из проявлений этого было усиление отчужденности персонала в капиталистическом производстве. К началу 70-х годов в большинстве развитых стран отмечалось заметное падение удовлетворенности трудом, высокая текучесть и абсентеизм. Например, в 1972 г. текучесть на заводах "Форда" достигала 27%, абсентеизм на предприятиях шведского концерна "Вольво" в 1971-1973 гг. — 30%. В докладе правительственных экспертов США в те годы указывалось на то, что американские рабочие в своем большинстве "недовольны качеством жизни", у них выявлено "чувство безысходности", "чувство неполноценности". Причины виделись в отчуждении рабочих, в высокой интенсификации труда, пренебрежении элементарными нормами техники безопасности, чрезмерном использовании сверхурочных работ и т.д.
Негативные тенденции в первую очередь ощутили корпорации, стратегически ориентированные на ускорение научно-технического прогресса. Их контрмерами стали эксперименты в области организации и стимулирования производства. Как отмечали американские специалисты К. Блек и Д. Уилсон, "в 60-е годы определенное число компаний внедрило экспериментальные системы организации труда, которые были направлены на сглаживание негативных последствий отчуждения работников, выраженных в пассивном поведении либо в протесте против существующих условий трудовой деятельности". В этот период внедрение методов "обогащения труда", "расширения трудовых функций", "ротации работ" несло преимущественно социально-психологическую нагрузку ("гуманизация труда") и ориентировалось на отдельного работника. Например, программы обогащения труда предполагали:
— наделение рабочих дополнительными полномочиями по принятию решений, касающихся вопросов их текущей деятельности;
— устранение жестких форм контроля и повышение роли самоконтроля, рост ответственности за выполненную работу;
— введение более разнообразных и сложных рабочих заданий, повышающих интерес к работе;
— обеспечение каждого работника хорошей "обратной связью" со своим руководством;
— создание наиболее благоприятной обстановки для внедрения необходимых перемен в организации.
В целом, в результате пресловутой "революции менеджмента" 50 - 60-х годов было развернуто движение, направленное на повышение эффективности управления в целом и управления персоналом в том числе. Но большинство управленческих экспериментов в то время не отрывалось еще от технократических корней. В них не ставились задачи непосредственной увязки "гуманизации труда" с технической модернизацией производства, расширения кооперации труда на качественно новой основе, стратегического развития человеческих ресурсов. Хотя отдельные компании, пошедшие в своем экспериментировании значительно дальше, по сути столкнулись с необходимостью коренного пересмотра принципиальных основ традиционного управления. Изменения коснулись в первую очередь форм кооперации труда, системы материально стимулирования, организации рабочего времени, подходов к "участию в управлении" корпорациями.
К 50-м годам относятся "прорывы" применения коллективных форм организации труда. Именно тогда в рабочих бригадах английской добывающей промышленности и в "группах бездефектного производства" (с коллективной ответственностью за снижение брака) в американской обрабатывающей промышленности возникли прообразы будущих автономных бригад, "кружков качества". Пионерами экспериментов с бригадной организацией труда в 60-е годы выступили концерны "Вольво", "СЛАБ", "Оливетти", "Филипс", "ИБМ" и ряд других.
Поиски менеджмента затронули важные составляющие системы материального стимулирования. В частности, в передовых компаниях учитывались негативные последствия для повышения производительности от использования форм оплаты труда, основанных на традиционной аналитической оценке работ и жестком нормировании. Соответствующие нововведения предполагали отход от дифференцированных тарифных сеток, усиление зависимости размеров вознаграждения от конечных результатов работы сотрудника и деятельности компании в целом. В этот период управляющие с повышенным интересом относятся к различным формам исчисления "участия в прибылях" (например, планы Скэнлона, Раккера, "Импрошейр" и другие).
Конец 60-х годов ознаменовался революционными по существу попытками перешагнуть жесткие рамки традиционной организации рабочего времени. До этого типовые режимы труда не менялись десятилетиями, консервируя технократические принципы и стиль руководства. Они стали терять свою эффективность в ряде отраслей производства и сферы услуг, мешать деятельности отдельных категорий персонала. Менеджмент занялся перестройкой регламентированных режимов работы ("сжатая рабочая неделя", "сдвинутые графики работ" и др.), а также искал возможности внедрения новых форм организации труда, предполагавших значительную самостоятельность исполнителя в установлении временных границ своей трудовой деятельности (дневная продолжительность, начало и окончание работы, перерывы для отдыха и др.). Ярким примером этого может служить "гибкое рабочее время", методика которого в течение семи лет отрабатывалась на предприятиях концерна "Мессершмитт-Бельков-Блом". Только в ФРГ в начале 70-х годов эту методику использовали около трех тысяч фирм с числом занятых миллион человек.
Отдельно следует выделить интерес, проявленный в то время к проблеме участия работников в управлении. Рост значимости данной проблемы был связан с двумя важными обстоятельствами:
Во-первых, произошло смещение сил на политической арене в пользу демократии.
Во-вторых, не только требования широких масс относительно демократизации управления, но и все более заметные экономические преимущества использования организаторского, творческого и интеллектуального потенциала рабочих и служащих стимулировали поиски менеджмента на данном направлении.
Участие персонала в управлении организацией, как правило, осматривалось с точки зрения его практических организационных форм. В США и Японии вопросы труда и производства согласовывались администрацией и персоналом через развитую систему коллективных договоров. Во многих западноевропейских странах были созданы советы предприятий:
• в ФРГ действовали "производственные советы" (на предприятиях с числом занятых от 4 человек) и "советы доверенных лиц предприятия", избираемые от профсоюзов;
• во Франции — "советы предприятий" (в фирмах с числом занятых более 50 человек);
• в Италии — "внутренние фабрично-заводские комиссии";
• в Бельгии — "советы предприятий" (в организациях с числом работников более 100 человек);
• в Швеции — "производственные комитеты" (на предприятиях с более 50 работниками);
• в Великобритании — "комитеты совместных консультаций" и "фабрично-заводские комитеты", объединяющие цеховых старост.
На уровне компаний в ряде стран (ФРГ, Норвегия, Швеция, Австрия, Люксембург и др.) работники нередко получали представительство в наблюдательных или исполнительных советах.
В целом, механизм участия персонала в принятии хозяйственных решений в ведущих корпорациях имел следующие черты:
1. Управляющие могли гибко направлять развитие форм "промышленной демократии" в нужном для них направлении. Практический допуск работников к принятию хозяйственных решений носил фрагментарный, избирательный характер. Это также относилось к информированию персонала о делах в компании.
2. Разграничивались вопросы, подлежащие совместному обсуждению. Так, если расширялись полномочия исполнителя относительно осуществления трудового процесса, то резко ограничиваюсь влияние персонала на планирование производства, выработку рыночной стратегии, кадровую политику и другие аспекты функционирования предприятия.
3. Механизм участия рядовых сотрудников в управлении явно
не вписывался в традиционные бюрократические структуры и вступал в конфликт с технократическими принципами управления ЧР. Однако он нес в себе значительный потенциал их обновления.
Таким образом, к 70-м годам на предприятиях в США, Западной Европы и Японии стихийно, эпизодически, в виде экспериментов и внутрифирменных программ возникали примеры нетрадиционных подходов к управлению человеческими ресурсами. Хотя новшества эти подчас носили экзотический характер, в большинстве своем они вписывались в общие усилия менеджмента по гуманизации труда, повышению качества трудовой жизни. Сегодня бизнес откровенно говорит о том, что "в мире с возрастающей мобильностью технологии и капитала", конкурентоспособность "исключительно зависит от качества, производительности и гибкости человеческих ресурсов". Ведущие западные эксперты прямо отмечают, что "по мере того, как развитые страны вступают в постиндустриальную эру, человеческий капитал играет все более важную роль в их прогрессе".