Д. Системы премирования. Гибкие системы участия.

Хотя премиальные системы материального стимулирования не носят всеобъемлющего характера за рубежом (как это было до недавнего времени в нашей стране), они используются достаточно широко во всех случаях, когда способствуют повышению трудовой и творческой активности персонала, улучшению индивидуальных и общеорганизационных результатов производственной деятельно­сти.

Практика показывает, что использование гибких систем участия позволяет значительно повысить уровень оплаты труда работников за счет реализации возможностей роста производительности тру­да и прибыльности, хотя одновременно с этим персонал, задейство­ванный в системах, должен быть готов разделить с компанией и риск понести убытки.

Наиболее распространенными направлениями стимулирования работников с помощью премий являются:

• достижение высоких количественных результатов работы (объем продукции или выполнение услуг, масса прибыли);

• эффективное использование оборудования (отсутствие его простоев и поломок, высокая производительность, своевременный и качественный ремонт);

• высокое качество работы (сокращение числа рекламаций, потерь от брака и переделок, повышение надежности, улучшение потребительских свойств продукции);

• экономное расходование ресурсов (материальных, трудовых, энергетических, финансовых).

Введению той или иной системы премирования должен пред­шествовать тщательный анализ. Определяющим фактором при ре­шении вопроса о введении системы является оценка ее влияния на снижение организационных издержек и увеличение массы прибы­ли. В ходе подготовки системы определяются круг премируемых, количество и характер показателей (факторов) премирования, по­рядок их учета и оценки, размеры премий.

При подготовке систем премирования (как и любой другой си­стемы материального стимулирования), нельзя забывать о таких ситуационных факторах, как государственное регулирование и деятельность профсоюзов. Вопросы премирования находят отра­жение в коллективном договоре или специальном положении о премировании (приложение к коллективному договору).

Для эффективного функционирования гибких систем оплаты труда необходимо обеспечить стабильность состава работников органи­зации. С целью стабилизации занятости в зарубежных компаниях проводят, в частности, такие мероприятия:

• привлечение временного персонала в периоды циклического подъема;

• перемещения персонала внутри компании;

• переквалификация работников и обучение их новым специальностям;

• сокращение рабочей недели в периоды ухудшения конъюнктуры;

• внеочередные отпуска и досрочный выход на пенсию. Перечисленные мероприятия не гарантируют стабильной заня­тости каждому работнику автоматически. Основная их задача — сохранить необходимое число наиболее квалифицированных ра­ботников, стимулировать их желание постоянно повышать произво­дительность труда и эффективность своей работы.

В зависимости от количества показателей (факторов), учитыва­емых при оценке результатов труда и определяющих размер пре­мии, системы премирования могут быть однофакторными, много­факторными и "всефакторными".

Однофакторные системы предусматривают выплату премий по результатам оценки какого-либо одного показателя.

Примером однофакторной системы премирования может слу­жить так называемая премия за посещаемость, направленная на повышение заинтересованности работника в снижении числа не­явок на работу. В Великобритании такой формой премирования охвачено более 30% рабочих. Поощрение может принимать фор­му индивидуальной и коллективной премии. В первом случае фак­тором премирования служит посещаемость отдельных работников. Например, полностью отработавшим рабочую неделю выплачива­ется премия в размере 5-8% тарифного заработка. В случае кол­лективного премирования таким показателем является снижение общего числа невыходов на работу в цехе, подразделении или ком­пании в целом.

Многофакторные системы предусматривают выплату премий по результатам оценки нескольких показателей. При введении та­ких систем оценивается роль каждого фактора в достижении ожи­даемого эффекта, устанавливаются общие размеры премии и вып­латы по каждому отдельному показателю в зависимости от уровня его достижения.

В отдельных фирмах размеры премий, получаемых персона­лом, ставятся в зависимость не от одного или нескольких частных факторов, а от какого-либо синтетического показателя, реализация которого обеспечивала бы наилучшее использование всех произ­водственных ресурсов, т.е. всех составляющих экономической эффективности коммерческой деятельности. Такие системы по­лучили название "всефакторных". В качестве синтетического фак­тора премирования можно использовать показатель общей произ­водительности (отношение стоимости реализуемой продукции ко всем издержкам организации).

Если однофакторные и многофакторные системы премирова­ния могут быть как индивидуальными, так и групповыми; то "всефакторные" системы применяются для стимулирования всех ра­ботников организации (подразделения) и носят исключительно кол­лективный характер.

Представляется интересным рассмотреть существующие ныне системы коллективного премирования, подробное описание кото­рых дал на своих страницах журнал МТМ JOURNAL.

В системах материального стимулирования часто задействуется принцип "участия работников в результатах хозяйственной деятель­ности фирмы", под которым понимается коллективное премирова­ние персонала с целью повышения производительности труда, сни­жения издержек производства, улучшения финансовых показате­лей функционирования фирмы.

В связи с распространением коллективных форм организации труда, широким внедрением "участия трудящихся в управлении", изменением стиля и методов управления ЧР все большее распрос­транение получают коллективные формы оплаты труда, а также системы коллективного премирования. В американской литерату­ре формы коллективного премирования обозначаются единым тер­мином — "гейншеринг", хотя во многих фирмах имеются свои, спе­цифические названия. Коллективное премирование, имеющее своей целью повышение заинтересованности работников в результатах деятельности организации, применяется более ста лет,, однако до последнего времени распространение этой системы было незна­чительным. Лишь в 50-е годы наметился серьезный интерес к ней, который выразился в использовании этой системы в 8 тыс. амери­канских компаний. В дальнейшем распространение системы по­шло чрезвычайно быстрыми темпами: к середине 70-х годов она применялась уже в 186 тыс. американских фирм, а в середине 80-х — в 350 тыс.

Широкое распространение получила система коллективно­го премирования Скенлона. Впервые она была внедрена в американскую промышленность в середине 30-х годов. Несмотря на то, что результаты внедрения этой системы большей частью являются коммерческой тайной и широко не рекламируются, по оценкам американских специалистов, в настоящее время она дей­ствует почти на 1 тыс. фирм. По системе Скенлона ежемесячные премии выплачиваются по результатам работы за предшествую­щий месяц. Условиями премирования предусматривается распре­деление среди рабочих части суммы, сэкономленной в результате сокращения доли издержек на рабочую силу в общей стоимости готовой продукции против нормативной. Норматив представляет собой процентную долю фонда оплаты труда в объеме реализа­ции продукции за ряд предшествующих лет, умноженный на фак­тический объем продаж в отчетном периоде.

Если фактические расходы организации на заработную плату оказываются ниже нормативной величины, сэкономленная сумма формирует премиальный фонд. Одна часть этого фонда (обычно 25%) составляет долю компании и идет на увеличение массы при­были, вторая (оставшиеся 75%) — доля работников, которая ис­пользуется для их премирования. Из доли работников 20% направ­ляются в резервный фонд, используемый для покрытия дополни­тельных издержек фирмы в те периоды, когда доля затрат на ра­бочую силу в стоимости готовой продукции превышает норматив­ную. Причем неиспользованные средства резервного фонда за прошлые года направляются на премирование работников по ито­гам года. Средства, идущие на премирование персонала по итогам года распределяются между работниками пропорционально их партисипативной заработной плате (т.е. заработной плате, исполь­зуемой в качестве базиса для целей премирования).

Сердцевиной системы Скэнлона (как, впрочем, и других систем коллективного премирования) является широкое привлечение всех работников организации к поиску путей повышения производитель­ности труда, совершенствованию производства, росту его эффек­тивности, сокращению и ликвидации всяческих потерь. Введению в действие этой системы сопутствует создание смешанного комите­та рабочих и управляющих, на заседаниях которого рассматрива­ются предложения по снижению издержек. Для внедрения предла­гаемого изменения необходимо, чтобы за это проголосовало не менее 75% сотрудников. В противном случае, практически любое нововведение окажется неэффективным, а его внедрение чисто символическим.

Очень близко к системе Скенлона примыкает система Раккера, суть которой заключается в определении нормативного коэф­фициента условно-чистой продукции (добавленной стоимости) фирмы на каждый доллар затрат, как материальных, так и трудо­вых. В качестве критерия производительности труда используется норматив условно-чистой продукции на доллар, затраченный на рабочую силу. Такие нормативы разрабатываются сроком на пять лет. В их динамике отражается экономия фонда заработной платы на единицу условно-чистой продукции за счет роста производи­тельности труда. Распределение экономии зарплаты, полученной от роста производительности труда, осуществляется между работ­никами организации и ее владельцами (в форме дополнительной прибыли), как правило, в равных долях.

Характерной чертой систем Скенлона и Раккера является ори­ентация на сотрудничество персонала организации и предприни­мателей, активизацию инициативы работников по повышению эф­фективности производства, сокращению потерь рабочего времени и т.д. По имеющимся данным, применение подобных систем кол­лективного премирования ведет к росту часовой выработки рабо­чих на 15-20%, а иногда и 30%.

Вместе с тем на динамику нормативов, как по системе Скенло­на, так и по системе Раккера, оказывают влияние внешние факторы, которые находятся вне непосредственного контроля производствен­ных рабочих. К таким факторам относятся: изменение номенкла­туры выпускаемой продукции, продажных цен на готовые изделия и на закупаемые ресурсы; рост заработной платы, изменение про­изводственных процессов, совершенствование материально-техни­ческой базы производства. Поэтому считается, что такие системы трудно применять на предприятиях с широкой диверсификацией производства.

Попытки решения этих проблем привели американских специа­листов к созданию плана "Импрошейр". Его принципиальное отличие от систем Скенлона и Раккера состоит в том, что критерием производительности труда является единица трудоемкости каж­дого вида выпускаемой продукции. По сути дела, показателем пре­мирования, определяющим размер премии, является снижение про­изводственной трудоемкости продукции по сравнению с ее нор­мативной величиной.

План предполагает наличие хорошо поставленной финансовой отчетности и нормирования труда. Важным составным элементом этого плана является контролируемая сменная выработка.