Иные подходы

Две другие компании, "Дюпон" и "Нюкор", используют совер­шенно иные подходы к организации системы стимулирования, обес­печивающие участие работников как в прибылях, так и в несении риска. С января 1988 года, все 20 тыс. работников отделения кор­порации "Дюпон", занимающегося производством оптического во­локна, отчисляют часть свой зарплаты в так называемый "рисковый" фонд. Этот процесс продолжается от трех до пяти лет, до тех пор, пока все работники не перечислят в фонд 6% своей годовой зарп­латы.

Размер выплачиваемых бонусов зависит от того, как близко от­деление приблизится к выполнению свой общей цели по росту доходов: 4% в год за вычетом инфляции. Если отделение достигает цели, каждый работник получает обратно свои 6%; если отделение превысит запланированный показатель на 25%, работники получает свои 6%, плюс еще 6%; если превышение достигает 50% или боль­ше, работники получают максимальный бонус, равный 6% +12%. Как и любая разумно спланированная система стимулирования, данная программа предусматривает и штрафные санкции: в слу­чае, если план будет выполнен менее/чем на 80%, работники теряют свои отчисления в "рисковый" фонд.

Критики данной системы отмечают, что она имеет те же недо­статки, что и система "участия в прибылях": многие работники не имеют достаточного влияния на конечные результаты работы всего отделения, кроме того, работники разных производственных еди­ниц имеют зачастую совершенно разные производственные цели. Обеспокоенность система вызывает и у сотрудников научно-иссле­довательских подразделений: они опасаются, что отделение будет теперь обращать слишком много внимания на краткосрочные цели, в то время как НИОКР требуют долгосрочного планирования.

В металлургической компании "Нюкор", разработана система, которую многие консультанты по вопросам материального стиму­лирования считают квинтэссенцией всего лучшего, что есть в других системах. Она включает участие в прибылях, специальные системы стимулирования для отдельных малых групп и активное вовлече­ние работников в решение вопросов организации материального стимулирования.

О том, что система работает, свидетельствует хотя бы тот факт, что после объявления о наличии на одном из заводов корпорации восьми вакансий, поступило 1300 заявок.

В чем особенность системы? Рабочие на заводах "Нюкор" по­лучают еженедельные бонусы, рассчитываемые в зависимости от количества тонн стали, произведенной ими (при условии соблюде­ния стандартов качества). Благодаря новой системе стимулирова­ния, рабочие "Нюкор" получают в среднем около 32 тыс. долл. в год, что на 2 тыс долл больше, чем заработок по старой системе. Условия достаточно жесткие: рабочие, опаздывающие на работу, теряют свой дневной бонус, опаздывающие более, чем на 30 минут, теряют недельный бонус.

Менеджеры среднего звена получают бонусы, рассчитываемые по итогам года с учетом размеров прибыли на основной капитал; менеджеры высшего звена — прибыли на акцию корпорации. В периоды застоя менеджеры получают гораздо меньше, хотя рабо­чие и могут получать прежние суммы, в зависимости от объема выпуска продукции. В конце года компания распределяет 10% до­хода (до выплаты налога) между всеми работниками, за исключе­нием управленцев высшего звена, которые получают определен­ную сумму наличными и в виде акций.

В 1987 году "Нюкор" выпустил в два раза больше стали, чем его конкуренты, гораздо более крупные фирмы — "Бэтлехем стил" и их Президент компании, К. Айверсон, считает, что половину успеха можно отнести за счет малых размеров заводов "Нюкор", а оставшаяся половина — "на совести" системы стимулирования. Показательно, что компания ни разу не несла убытки, начиная с 1965 года.

Введение новых систем стимулирования на многих фирмах сопровождается организационными изменениями, изменениями в организации труда. Например, во многих случаях вместо конвей­ерного метода, при котором каждый рабочий выполняет ограни­ченное число операций и плохо посвящен в то, чем занят его сосед по конвейеру, внедряется метод комплексных бригад, члены кото­рых владеют всеми смежными профессиями. Работники при этом получают добавки к зарплате за овладение новыми специальностя­ми, новыми навыками.

Переход к гибкой системе оплаты труда тесно связан перехо­дом к использованию гибких производственных систем: "чтобы иметь гибкое производство, нужно иметь гибкую систему стимули­рования" — говорят сторонники внедрения новых механизмов ма­териального поощрения.

Гибкие системы стимулирования явно доказали свою эффек­тивность. Однако, без соблюдения одного условия, невозможно добиться успеха в их внедрении: следует четко проработать план своих действий и четко знать, каких результатов вы хотите добить­ся.