• Осуществление систематического анализа состава кадров по профессиональному, общеобразовательному, возрастному и пр. признакам.

• Организация рациональной системы учета кадров и их движения внутри организации.

• Осуществление процедуры отбора, подбора и расстановки кадров.

• Развитие форм оплаты труда на предприятии.

• Оказание помощи руководству в формировании и проведении кадровой политики при найме, продвижении, премировании и пр.

• Постоянный контроль состояния кадров, невыходов на работу, аварий, текучести, жалоб и претензий.

• Организация планомерной оценки (аттестации и пр.) кадров представительными комиссиями.

• Разработка мероприятий по повышению квалификации кадров.

• Подбор кандидатур для направления на учебу (внутри или вне организации).

• Формирование кадрового резерва и работа с ним.

• Контроль и координация кадровой работы по всей организации.

• Проведение консультаций по работе с кадрами.

• Управление отношениями между администрацией и работниками.

• Программный и бюджетный контроль в области кадровой работы.

• Систематический анализ структуры управления, выработка рекомендаций в план улучшения организационной структуры.

• Составление учебно-информационных пособий по программам подготовки специалистов, справочников для служащих по организационно-должностным структурам и пр.

• Организация медицинского обслуживания, обеспечение безопасности труда, организация работы приемных и пр.

• Обеспечение социальной защиты служащих.

• Помощь и контроль за функцией выдачи заработной платы.

• Документирование работы с кадрами. Обработка, выдача и хранение соответствующих документов.

Вышеперечисленные функции могут быть разделены:

А. На традиционные (подбор и расстановка, рекомендации на повышение и награждение, оценка, контроль, документирование) и новые (определение потребности в кадрах на какой-либо период, составление программ подготовки, автоматизированный учет со­стояния кадров и пр.).

В. На основные (прогнозирование потребности, подбор, подго­товка и контроль кадров) и вспомогательные (консультирование, анализ организационных структур, обеспечение медицинского об­служивания и пр.).

Подавляющее большинство фирм США в 70-е годы переиме­новали кадровые подразделения в отделы (службы) "человеческих ресурсов" и ввели новую терминологию в служебную доку­ментацию. Службы подготовки кадров были переименованы в отделы (службы) развития "человеческих ресурсов". Соответствен­но изменились функции кадровых служб. По-прежнему они отве­чают за трудовые отношения и учет личного состава, но уже не это определяет главное содержание работы. Согласно исследованию, проведенному в начале 80-х годов, распределение фонда рабоче­го времени между основными функциями служб управления ЧР США составляет (в %):

— трудовые отношения — 17;

— учет и делопроизводство — 10;

— программы управления персоналом — 24

— заработной платы — 16;

— обучение персонала — 10;

— условия труда и борьба с травматизмом — 10;

— программы равных условий занятости — 5;

— вахтенные службы, обеспечение секретности — 5.

В американских корпорациях сложилось среднее соотношение между численностью службы управления ЧР и общим числом заня­тых 1:100. Стоит отметить, что в последнее десятилетие изменился качественный состав службы управления ЧР: 60-70% работников службы сегодня — специалисты, а не технические исполнители. При этом в крупнейших корпорациях более 30% специалистов имеют дипломы магистров, что свидетельствует о высоком уровне подго­товки. В профессиональном отношении преобладают психологи, выпускники педагогических вузов и школ бизнеса.

Важно иметь ясное представление о том, что в процессе управ­ления персоналом приоритет в использовании власти и принятии решений в зарубежной и отечественной практике принадлежит не подразделениям управления человеческими ресурсами, а линей­ным руководителям по отношению к непосредственно подчинен­ным им группам производственного персонала, специалистам или конторским служащим.

В области управления ЧР можно выделить следующие наиболее значимые нововведения:

• соизмерение затрат на человеческие ресурсы с их эффективностью;

• компьютеризация служб управления ЧР;

• развитие форм оплаты на основе оценки результатов труда руководителей и специалистов.

Основными рычагами, используемыми корпорациями США в работе с человеческими ресурсами, и в первую очередь с управ­ленческим персоналом, являются:

— тщательный отбор кандидатов на управленческие должности;

— систематическая оценка персонала;

— непрерывная обучение, профессиональная подготовка и тренинг;

— развитие сети специализированных фирм, профессиональных обществ и межфирменной кооперации;

— усиление реальной ответственности руководителей за выявление и использование потенциала своих подчиненных.

Информационная система по человеческим ресурсам

Исторически информационная система по ЧР выделилась из финансовых подразделений, обеспечивающих оплату труда. Со­временная информационная система по персоналу обобщает ин­формационные листки учета кадров и анкеты кандидатов на рабо­ту, вносит в них необходимые изменения, обеспечивает обмен дан­ными между линейными и функциональными управляющими. Тра­диционно линейные руководители не имели доступа к такого рода базам данных. Сегодня механизм находится еще в стадии становле­ния — многие его составляющие пока разобщены, но интегриро­ванный подход проявляется отчетливо

Актуальная задача совершенствования системы управления ЧР — создание интегрированной информационной системы, объеди­нение баз данных различных подразделений фирмы с возможным формированием глобальной структуры.

Современные средства компьютерной, модемной, факсимиль­ной связи создают основу для объединения заводских информаци­онных систем и корпоративной системы крупных промышленных предприятий. В настоящее время внутрифирменные компьютер­ные системы модернизируются, ставится задача создания интегри­рованных систем из компьютеров разных типов.

Модернизация информационных систем направлена на то, что­бы обеспечить данными линейных руководителей, сделать работу с компьютерной техникой доступной для всех специалистов кадровых служб в их оперативной и аналитической работе, а также в использовании архивных документов. В реконструкции информа­ционной системы по человеческим ресурсам просматриваются ка­чественно новые моменты. Данные поступают по информацион­ным каналам не только от кадровых специалистов, но и от различных групп персонала. Доступ к информации также распространяется на более широкие категории работников предприятия.

Существует достаточное разнообразие программных продук­тов, обслуживающих потребности управления человеческими ре­сурсами. В фирме ЗМ создаются гибкие и специализированные программы для управляющих и специалистов, помогающие решать задачи сценки и развития персонала, заполнения обязательной до­кументации в соответствии с федеральными требованиями к отчет­ности по труду. Программы "интеллект" на основе ежемесячных отчетов отражают рост перспективных сотрудников, показывающих высокие индивидуальные результаты в процессе нововведений. Унифицированные программы соединяют данные подразделений по занятости, образовательному уровню, стимулированию работников. Имеется возможность отслеживать пенсионеров ЗМ, имеющих осо­бо ценные качества для участия в некоторых проектах.