"Участие в прибылях "

Наиболее широко распространена система мотивации, осно­ванная на "участии в прибылях": более 30% американских компа­ний используют ее. Причем 85% из них задерживают выплату части бонусов, перечисляя ее в пенсионные фонды для работников. Од­нако в последние годы все большее число фирм выплачивают бону­сы наличными: это позволяет избежать слишком частых требований о повышении зарплаты.

Несмотря на то, что многие фирмы считают систему "участия в прибылях" достаточно мотивирующей, консультанты по вопросам оплаты труда не советуют увлекаться ею, так как, по их мнению, она мотивирует далеко не всех работников: ведь не все они в равной степени могут оказывать влияние на результаты работы фирмы, выражением которых является прибыль. Джером Розов, директор частной исследовательской фирмы, отмечает, что многие факторы, от которых зависят прибыли корпорации, не поддаются влиянию простых рабочих: это политика цен, уровень налогов, коньюнктура рынка. В таких условиях одно решение высшего руководства, на­пример о поглощении другой фирмы, может свести на нет все уси­лия рядовых работников и лишить их бонусов в конце года.

"Участие в доходах ". Оплата по результатам

Более предпочтительной представляется система "участия в доходах". Она особенно эффективна на малых фирмах, с числом занятых менее 500 человек. Эта система вознаграждает работни­ков за результаты, на которые они могут оказывать прямое воз­действие. Хотя система появилась впервые около 50 лет назад, наи­большее распространение она получила в последние годы. Так, около 26% американских компаний используют эту систему, при­чем около 75% из них внедрили ее после 1980 года.

Рассмотрим пример компании, успешно внедрившей систему "участия в доходах". Фирма "Кэрриер", дочерняя компания корпо­рации "Юнайтед текнолоджиз", перешла на эту систему в 1988 году. Экономия, полученная благодаря повышению производитель­ности труда (при сохранении высокого качества), делится пополам между работником и фирмой. Все работники компании, начиная рядовым рабочим, и кончая менеджером высшего звена, получают одинаковый процент, что заставляет их работать в тесной коопера­ции, сплоченной командой.

Доказательством того, что система достаточно эффективна, может служить произошедший не так давно случай: в одном из цехов об­рушился пол, часть оборудования провалилась. Все работники цеха — как производственные рабочие, так и вспомогательный персо­нал, трудились день и ночь, спасая оборудование, чтобы установить его на новом месте и немедленно возобновить работу: никто не хотел терять бонуса за эту неделю. Комментируя этот случай, за­меститель директора завода по вопросам оплаты труда отметил, что не приходилось ожидать от них такого поступка раньше, при старой системе стимулирования.

Критики системы "участия в доходах" утверждают, что система работает до тех пор, пока в ней есть элемент новизны. Однако опыт завода фирмы "Файерстоун" в Уилсоне свидетельствует о дру­гом: система существует там уже более 10 лет и завод все эти годы остается самым лучшим в организации. Директор завода Л. Меддокс отмечает, что для поддержания высокого уровня мотива­ции необходимо постоянно корректировать конкретные пути реа­лизации системы.

Системы, внедренные на заводах "Кэрриер" и "Файерстоун" имеют нечто общее (и специалисты утверждают, что именно это "нечто" обеспечивает им успех): к их разработке и практической реализации активно привлекались сами рабочие. Менеджеры "Кэр­риер" говорят: "внедряя систему "участия в доходах", управляю­щие должны быть готовы делать две вещи: делиться с рабочими доходами, а также слушать их". Так, на заводе "Файерстоун" ди­ректор проводит ежеквартальные совещания с 1700 рабочими, раз­битыми на группы по 70-80 человек, обсуждая с ними вопросы бюджета, условий труда, экономии ресурсов.

Наибольшая опасность, которая подстерегает организации, вне­дряющие новые системы материального стимулирования работни­ков, заключается в том, что прибавки к зарплате могут стать чем-то чрезмерным, даже развращающим (если базовая оплата и так высока, или если дополнительные выплаты недостаточно тесно свя­заны с конечными результатами труда, выплачиваются автомати­чески, независимо от того, была ли неделя удачной).

Весьма болезненным является также вопрос о том, продолжать ли выплачивать бонусы отдельной группе, по-прежнему справляю­щейся со своими задачами, если компания в целом перестала полу­чать прибыли. Президент компании "Беркшир хэззвей", У. Баффитт, считает, что надо выплачивать, не взирая ни на что: "Если бы я был во главе футбольной команды, проигрывающей одну игру за дру­гой, но имеющей двух отличных игроков, я бы все равно платил этим двум игрокам по максимуму: нельзя наказывать талантливых людей за то, что их окружает толпа бездарностей. В противном случае команда навсегда останется в числе отстающих".