Види реструктуризації

часткова санаційна управлінська оперативна

комплексна адаптаційна технічна стратегічна

випереджаюча економічна

фінансова

реструктуризація

власності

Часткова (обмежена) реструктуризація використовує­ться підприємством для відновлення технічної та економічної дієздатності; заходами такої реструктуризації можуть бути: додаткова емісія цінних паперів, переоцінка активів, знижен­ня дебіторської заборгованості, переоформлення боргів та ін.

Комплексна реструктуризація охоплює більш суттєві зміни у формі розробки нової організаційної структури, технічної, технологічної та продуктової політики, зміни у менеджменті тощо.

Санаційна (відновна) реструктуризація застосовуєть­ся, коли підприємство перебуває у передкризовому або кризовому стані і має за мету вийти з нього. Ознаками та­кого стану є:

• втрата ринкових позицій;

• проблеми з постачанням та залишками матеріалів, не­завершеність виробництва;

• великі запаси готової продукції;

• заборгованість перед банками, кредиторами та державою;

• втрата ліквідності.

| Основними напрямами реструктуризації дій у цій ситуації є:

• скорочення ресурсів;

• скорочення пропозиції;

• скорочення ринків;

• зменшення розмірів підприємства.

Адаптаційна (прогресивна) - використовується за відсут­ності кризи, але при появі негативних тенденцій з метою їх подолання та адаптації підприємства до нових ринкових умов.

Ознаками такого стану є: зниження загальної ефектив­ності; вичерпання ринкового потенціалу; відсталість порів­няно зі світовими стандартами; перспективи на інших ринках; низька ефективність управління.

У рамках цієї реструктуризації найчастіше запроваджу­ються:

• просторова диверсифікація - розвиток нових внутріш­ніх та зовнішніх ринків;

• продуктова диверсифікація - розвиток нових продук­тів як споріднених, так і відмінних.

Випереджаюча - має місце в успішних компаніях, які передбачають можливість зміни умов функціонування і прагнуть підсилити свої ключові позиції та конкурентні переваги. Характерними рисами такої реструктуризації є: стратегічні альянси, купівля-продаж бізнесів.

Управлінська реструктуризація пов'язана зі зміною організаційної структури підприємства, менеджменту, ін­новаційної, технологічної та маркетингової політики, сис­теми підготовки і перепідготовки кадрів.

Технічна реструктуризація повинна забезпечити під­приємству відповідний рівень виробничого потенціалу, технології, ефективних систем постачання та ін., що дозво­лить виготовляти конкурентоспроможну продукцію. Вона потребує переоснащення технологічних про­цесів, впровадження найновіших досягнень науки і техніки, "ноу-хау", разом з тим набуття управлінських навичок, високої кваліфікації персоналу, своє­часного орієнтування в кон'юнктурі ринку, його перспективі. Одночасно необ­хідно мати стабільну систему постачання ресурсів і можливість виходу на ри­нок з своєю продукцією, яка має бути конкурентоспроможною.

Економічна реструктуризація покликана забезпечити достатній рівень рентабельності шляхом оптимізації капі­тальних і поточних витрат, обсягу продажу, збалансованої цінової політики та ін. Еко­номічній життєздатності мають сприяти: ефективні капіталовкладення, міні­мізовані витрати на собівартість продукції, висока якість продукції, цінова політика. Все це дасть можливість ефективно і високо рентабельно працювати, підтримувати належний імідж підприємства.

Фінансова реструктуризація стосується управління па­сивами підприємства, а саме його заборгованістю і перед­бачає зміну структури пасивів шляхом:

• відстрочки погашення заборгованості;

• зниження процентної ставки по заборгованості;

• визначення більш вигідної для підприємства схеми;

• погашення заборгованості;

• заміни частки заборгованості на акції;

• анулювання частки або всієї заборгованості;

• отримання від кредиторів нових позик або гарантій.

Реструктуризація власності стосується зміни власни­ка державних підприємств та зміни власності через зміну участі в капіталі та ін.

За часткової реструктуризації підприємство встановлює для себе пізнавальні орієнтири, які мають кінцеву мету реалізації відповідного типу реструктури­зації. Такими орієнтирами можуть бути відношення позикових і власних коштів), обсяги власного робочого капіталу підприємства, ступінь рівня автоматизації виробництва, коефіцієнт покриття боргів та ін.

Для досягнення встановлених орієнтирів вживається ряд заходів, зокрема: реструктуризація боргів, застосування додаткової емісії цінних паперів, пере­оцінювання активів, зниження дебіторської і кредиторської заборгованості та ін.

Якщо проблеми підприємства є більш суттєвими, тоді виникає потреба ком­плексної (усебічної) реструктуризації. У цьому випадку застосовуються усі види реструктуризації, яка здебільшого може тривати два-три роки. При комплекс­ній реструктуризації необхідно насамперед глибоко проаналізувати техніко-економічний рівень виробництва і його фінансовий стан.

При обґрунтуванні такої реструктуризації в першу чергу необхідно визна­читися з перспективою виробництва продукції, яка на довгий період може бути ліквідною, а підприємство зможе нормально функціонувати. З цією метою здійснюють аналіз усіх напрямків діяльності підприємства і його можливості, випускати конкурентоспроможну продукцію. Для цього аналізують такі аль­тернативи:

1. якщо прибутковість виробництва відповідної продукції не можна відно­вити із-за низької її якості, застарілої технології, високої собівартості, низько­го рівня використання виробничої потужності, яка унеможливлює ефективну роботу, то виробництво треба припинити;

2. для ресурсів, які вивільняються (потужності, ресурсний потенціал та ін.), визначаються нові перспективні види продукції, виробництво яких забезпе­чить певну рентабельність вкладеного капіталу з урахуванням вартості рекон­струкції;

3. якщо виробництво не можна відновити навіть із реструктуризованими технічними умовами, тоді воно підлягає закриттю, а наявне обладнання та активи необхідно продати і виробничі площі по можливості передати в оренду.

6. Особливості й напрямки

Реструктуризація підприємств незалежно від форм власності має певні свої особливості й напрямки. Серед них найбільш радикальними є такі:

• зменшення витрат на виробництво продукції і підвищення ефективності виробництва та продуктивності праці, зниження єнергомісткості виробництва та підвищення контролю за якісними показниками продукції;

• модернізація та заміна обладнання, які є найбільш ефективними з погля­ду стратегії розвитку підприємства;

• впровадження найновішої технології, доцільність якої має бути ретельно обґрунтована.

7. Етапи процесу реструктуризації

Етапи процесу

реструктуризації

1. Усвідомлення необхідності змін.

2. Формування команди.

3. Діагностика стану підприємства, вияв­лення існуючих проблем.

4. Визначення цілей.

5. Розробка бізнес-плану реструктуризації

6. Реалізація бізнес-плану реструктуризації

7. Моніторинг реалізації бізнес плану

8. Коригуючи дії

8. Трансформація

Найважливішим етапом є розробка бізнес-плану реструктуризації - це трансформація обраного з декількох альтернатив варіанту досягнення встановлених цілей реструкту­ризації в комплексний план конкретних дій з визначенням строків, ресурсів, відпові­дальних за їх реалізацію.

В умовах ринкової економіки в Україні проявляються два типи трансформацій: позитивні (активно ведуть до ринку) і негативні (протікають пасивно щодо ринкових змін, а в деяких випадках навіть гальму­ють ринкові реформи). До позитивних трансформацій, насамперед, належать процеси політичні, управліисько - структурні, приватизаційні (зміна форм власності та демонополізація), інноваційно-технічні тощо.

Негативні трансформації виникають в умовах кризи в економіці (інфля­ція, падіння виробництва і погіршення макроекономічних показників, ріст безробіття) і мають стихійний характер. В Україні ці процеси ще тривають і мають тенденцію до руйнування економічних основ держави. Трансформації позитивного і негативного типу протікають паралельно, хоча в кожен конк­ретний момент у конкретній сфері чи галузі виробництва один із типів вихо­дить на перший план.

Слід зазначити, що трансформаційні процеси є неоднорідними за харак­тером протікання, тому розглядати їх необхідно із врахування декількох по­зицій. Залежно від розвитку в часі можна виділити такі етапи трансформацій: зародження, наростання, затухання. Сукупність цих етапів чи стадій дія всіх видів трансформацій визначає траєкторію розвитку трансформаційних проце­сів країни у цілому на даний момент.

Варіанти проведення трансформації:

Форми трансформацій	Варіанти трансформацій	Мета і зміст трансформацій
Злиття	Створення різних організацій з організаційно правовою формою, передбаченої Цивільним кодексом України	Вертикальна інтеграція: встановлення зв’язків із підпри-ємством-постачальником; інтеграція виробництва і збутових підприємств. Горизонтальна інтеграція: відбувається мінімізація діяль-ності усередині кожного базового процесу: гнучкість підприємства
Приєднання	Злиття, поглинання, приєднання
Об’єднання	Об’єднання незалежних, частково незалежних, залежних організацій
Франчайзинг	Створення спільних підприємств. Франчайзинг (передача прав на виробництво, поширення продукції, захищеною торговою аркою незалежної організації в обмін на роялті).	Виробнича кооперація та одержання значних вигод, вихід на нові ринки, підвищення престижу
Перетворення	Приватизація. Акціонування. Націоналізація.	Зміна юридичного статусу
Поділ	Продаж частини організації. Поділ на незалежні, частково незалежні і залежні частини організації.	Диверсифікованість бізнесу, продаж частини бізнесу
Виділення	Виділення і роз’єднання незалежних, частково незалежних і залежних частин організації.
Ліквідація	Добровільна ліквідація. Ліквідація за рішенням суду. Банкрутство.	Перехід за розподільчим балансом частини майна. Прав та обов’язків юридичної особи до однієї або кількох створюваних нових юридичних осіб

Етапи проведення трансформації

Найменування етапу	Зміст етапу
1. Ухвалення рішення про підготовку до трансформації	1.1. Проведення моніторингу зовнішнього і внутрішньою середовища організацій. Оцінка сигналів (загроз) із зовнішнього середовища і тенденцій усередині організації. 1.2.Ухвалення рішення про підготовку до трансформації. 1.3. Розпорядження про підготовку до трансформації
2. Підготовка до трансформації	2.1. Проведення аналізу стану організації і навколишнього середовища: а) проведення аналізу сили, слабкості, можливостей, погроз. б) проведення конкурентного аналізу конкурентів, постачальників, покупців, товарів – замінників; в) побудова стратегічного профілю організації. 2.2. Вибір виду трансформації: створення, з’єднання, об'єднання, розподілу, перетворення, роз'єднання, ліквідації. Вид визначається з обліком інформаційних, економічних чинників. 2.3. Розробка варіантів трансформації і набір потенційних партнерів. 2.4 Порівняння варіантів трансформації за ефективністю і вибір найкращого варіанта 2.5. Ухвалення рішення про трансформацію.
Проведення трансформації	3.1. Організація тимчасового підрозділу, на який покладена відповідальність за здійснення трансформації із розподілом відповідальності за планування робіт, їхній аналіз, практичне здійснення. 3.2. Проведення комплексу технологічних, організаційних, економічних і соціальних заходів.

Сучасні терміни, які застосовуються для характеристики організаційних змін:

Термін	Тлумачення
Організаційні ерудити	Основа успіху та ефективного управління організацією – знання. Менеджерам слід навчитися бачити всю картину і розуміти, яке співвідношення між її окремими частинами є найприйнятнішим.
Новий підхід до проектування діяльності	Фундаментальне переосмислення і реконструкція систем та процесів. Вибудовуючи систему діяльності організації, слід орієнтуватись на кінцевий продукт, а не на завдання чи функції.
Ядро компетентності	Стратегічний курс організації слід визначити, керуючись саме ядром компетентності, а не товарами чи ринками
Архітектура організації	Певний спосіб узгодження стилю діяльності, структури організації та її персоналу – і саме в такій цілісності слід сприймати організацію
Перегони в часі	Час - це гроші. Виграш у часі, а цим можна керувати, дає переваги над конкурентами в продуктивності, якості та інноваціях.

Слід зауважити, що заплановані трансформації дають бажаний результат там, де дотримуються певних передумов. Так. для успішного запровадження трансформацій необхідно передбачити:

• зміну мотивації до праці з метою заохочення працівників працювати по новому та способи подолання опору змінам:

• способи досягнення спільної думки щодо бажаного майбутнього статусу своєї організації;

• проведення політики підтримки необхідних змін.

• усі члени організації, а не лише її певна частина, бажають змін і сприя­ють їхньому запровадженню;

• керівники організації мають усвідомити необхідність запровадження трансформацій та бачити заразні перспективи такого заходу;

• наявність бажання змінити норми та процедури на дієвіші.

Як бачимо, передумови в різних авторів майже однакові. Ініціатор плано­вих трансформацій - сама організація, тому її члени мають бути переконаними у необхідності саме таких змін. За відсутності такої віри та належної пове­дінки ймовірність очікуваного результату дуже мала.

Окрім цього, програма запровадження трансформацій повинна охоплю­вати всю організацію, бути готовою скористатися непередбаченими сприят­ливими можливостями, які можуть з'явитися будь-де і будь-коли. У програмі існують такі параметри:

- по-перше, зміна цілей (мається на увазі потреба керівництва періодично оцінювати і переглядати їх відповідно до змін зовнішнього середовища і самої організації хоча б тому, що поточні цілі вже досягнуті. Досить часто потреба змінювати цілі виявляється системою контролю, яка мас інформувати керів­ництво про відносну ефективність організації в цілому і кожного підрозділу зокрема. Радикальні зміни цілей вплинуть на всі інші змінні явища):

- по-друге, структурні перетворення - частина організаційного процесу, яка стосується системи розподілу повноважень і відповідальності, координа­ційних га інтеграційних механізмів, розподілу на відділи, управлінської ієрар­хії, комітетів і ступенів централізації. Структурні перетворення - одна з най­поширеніших форм змін. Вони є реальною необхідністю під час перебігу ін­ших значних змін в організації. Такі зміни, зазвичай, впливають на людську компетентність, оскільки в організацію приходять нові люди, і система підпо­рядкованості зазнає певної реорганізації. Страх, що структурні зміни зруйну­ють прийняті в організації соціальні га владні відносини, часто стає причиною супротиву будь-яким нововведенням:

• по-третє, технологічні перетворення - стосуються змін процесу та гра­фіка виконання планів, впровадження нового обладнання чи методів, зміни нормативів та власне характеру робіт. Як і структурні зміни, технологічні часто також руйнують соціальні стереотипи, спричиняють перегляд завдань. Зміни в технології можуть потребувати модифікації структури та робочої сили;

по-четверте, перетворення з кадрах передбачають модифікацію можли­востей, установок, поведінки персоналу організації. Це може охоплювати тех­нічну підготовку, підготовку до між особнетісного чи групового спілкування, мотивацію, лідерство, оцінку якості виконання робіт, підвищення кваліфіка­ції керівного складу, формування груп і т.д.

9. Бізнес-план реструктуризації

Виходячи з цих вимог і зважаючи на те, що загаль­ноприйнятої форми бізнес-плану реструктуризації не існує, може бути запропоно­ваний такий варіант цього документа:

1. Резюме.

2. Програма реструктуриза­ції.

3. План реструктуризації в розрізі головних напрямів або підрозділів.

Резюме - відображає ос­новний зміст документа:

• причини, які спонукали підприємство запровадити ре­структуризацію;

• основні цілі реструкту­ризації;

• головні напрями реструк­туризації;

• кількісні та якісні ре­зультати, що очікуються піс­ля проведення реструктури­зації.

Програма реструктуризації - це перелік заходів у ме­жах основних напрямів, що дозволяють досягти поставленої мети - підвищення прибутковості діяльності підприємства.

Програма реструктуризації, розроблена для всього під­приємства, може мати доволі масштабний характер із за­значенням відповідних служб і підрозділів, задіяних в її виконанні, та орієнтовних строків реалізації; може пере­дбачати поетапність впровадження тих чи інших заходів.

План реструктуризації за напрямами розробляється на основі програми реструктуризації. Він містить перелік дій щодо кожного заходу, строки його початку і закінчен­ня, визначає відповідних осіб за його виконання, необхідні ресурси і кошти,

Бізнес-план реструктуризації повинен задовольняти таким вимогам:

• забезпечувати комплексне просування до оптимізації ціліс­ного організму підприємства;

• бути підпорядкованим ін­тересам підприємства, приваб­ливим для керівництва і пере­конливим для зовнішніх інвес­торів;

• висвітлювати існуючі проблеми фірми та загрози для її існування;

• встановлювати цілі, які кон­тролюються та вимірюються;

• містити рішення, які усу­вають проблеми та загрози;

• пропонувати заходи, які реально можна виконати;

• конкретизувати завдання в розрізі підрозділів;

• представляти фінансові та кількісні і якісні наслідки запропонованих дій.

11. Способи реструктуризації підприємств

Можливими способами реструктуризації підприєм­ства можуть бути такі:

• перепрофілювання підприємства (зміна асортимент­но-продуктового напрямку роботи відповідно до вимог ринку);

• виділення окремих структурних підрозділів для по­дальшої їх діяльності (з наявних на підприємстві підрозді­лів виокремлюються нові підрозділи, що дозволяє їм роз­ширити поле діяльності, посилити відповідальність за ре­зультати роботи та ін.);

• виділення окремих структурних підрозділів як нових юридичних осіб (таке виділення передбачає наявність окремого балансу і всіх наслідків, що випливають зі стату­су підрозділу як юридичної особи);

• злиття двох і більше підприємств та утворення нової юридичної особи (характерне для випадків, коли одне із підприємств є нерентабельним і вести самостійно госпо­дарську діяльність неспроможне).

12. Оцінка результатів реструктуризації.

Результати реструктуризації оцінюються такими по­казниками:

• прибутковість - досягнення відповідного рівня при­бутковості є однією з цілей реструктуризації і водночас показником її успішності;

• наявність позитивних грошових потоків від основної діяльності - зростання грошових потоків дає можливість повертати борги та інвестувати кошти в оновлення і зростання виробництва, що свідчить про ус­пішність реструктуризації;

• зростання продуктивності праці - із скороченням обсягів продажу на традиційних ринках підприємства повинні знаходити нові ринки збуту або скорочувати чисельність свого персоналу; для оцінки успішності цих дій використовується динаміка зростання продук­тивності праці;

• зростання продуктивності всіх видів ресурсів - оці­нити успішність дій в цьому напрямку можна через показники рентабельності та їх динаміки;

• зростання обсягів експорту — орієнтація на зовнішні і . ринки вимагає використання новітніх маркетингових технологій, підвищення якості продукції та її конкурентоспроможності, успішність реструктуризації в цьому напрямку можна оцінити за темпами зростання експорту.