1.13 Изобразите структуру стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематическая структура стратегического управления изображена на рис. 1.2.

15

Анализ среды

Определение Выбор стратегии

миссии и целей

Выполнение стратегии

Оценка и контроль

выполнения

Рисунок 1.2- Структура стратегического управления

1.14 Изобразите «стратегическую пирамиду» организации.

«Стратегическую пирамиду» организации можно представить в виде рис. 1.3.

16

Миссия

Цели

Стратегическая концепция

В какой области и как

мы хотим работать?

Стратегии

ключевых подсистем организации

Каким образом организация собирается добиваться успеха?

Возможности Удержание конкурентных преимуществ

Опасности Создание конкурентных преимуществ

Сильные стороны

Слабые стороны

Организационная модель Модель оперативного менеджмента

Организационная концепция Концепция оперативного менеджмента

• оргструктура организации  система конкретных бизнс-планов

• специализация  механизм реализации бизнес-планов

• оргструктура системы менеджмента  механизм контроля

• распределение управленческих функций

• распределение компетенции

Виды и структура деятельности

Рисунок 1.3 – Упрощенная модель организации («Стратегическая пирамида»)

1.15 В каких факторах проявляется нестратегическое управление организацией?

В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях, но тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что приводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того,

17

что окружение либо вообще не будет меняться, либо же в нем не будет происходить качественных изменений. Попытки составить долгосрочные планы, в которых предписывается, что и когда делать в достаточно длительной перспективе, либо же попытки найти в исходный период решение на многие годы вперед, желание строить «на века» или приобретать «на долгие годы» - все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы – очень важная составляющая стратегического управления. Однако это ни в коей мере не означает экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться и условия жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. В противоположность при нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе очень часто оказывается, что организация не в состоянии достичь своих целей, так как их достижение зависит от возможностей, желаний и потребностей клиентов, а также от поведения конкурентов. Все, что может организация определить на основе анализа своих внутренних возможностей – это какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может понести. То же, какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок. Поэтому начинать планировать деятельность организации с анализа внутренних ресурсов и возможностей рационально использовать эти ресурсы означает полностью идти вразрез с принципами стратегическом управления.

1.16 Опишите основные характеристики и признаки этапов эволюции систем планирования

Основные фазы постепенной эволюции системы планирования представлены в табл. 1.2

18

Таблица 1.2 – Характеристика и основные признаки фаз эволюции систем планирования

Этап	Название этапа и его характеристика	Основные признаки
I этап 1900- 1930гг.	Бюджетный (финансовый) контроль Текущее планирование и бюджетирование «по отклонениям»	Реагирование на сложившуюся ситуацию. Планирование, ориентированное внутри ор- ганизации, ограничивается только разработ- кой бюджетов и текущих планов. Краткосроч- ный характер и внутренняя направленность без учета внешних условий функциони-рования предприятия. Предприятие коррек-тирует объем и структуру инвестиций, производства, сбыта только в случае отклоне- ния «факта» от «плана»
II этап 1930- 1950гг.	Долгосрочное планирование Экстраполяционное планирование (управ-ление «от достигнуто-го» с элементами предвидения будущего	Применяются элементы анализа и контроля ситуаций, сложившихся внутри организации и во внешней среде. При планировании исполь- зуются экстраполяционные модели прогнози- рования будущего на основе ретроспектив- ного ряда.
III этап 1950- 1970гг.	Стратегическое планирование Управление «по целям» с ориентацией на внешнюю среду	Овладение категориями «стратегического мышления», направленного на уменьшение угроз, влияющих на деятельность предприятия и использование шансов, способствующих его развитию. Основной принцип – «будущее должно быть лучше настоящего». Планирование разрабатывает «стратегические ответы» на действия конкурентов в категориях «продукт-рынок»
IV этап 1970-1990гг.	Стратегическое управление	Подготовка будущего и до будущего. Исполь-зуются все достижения предыдущих этапов и определяются возможности влиять и адапти-роваться к рыночным изменениям, пронизуя все подсистемы деятельности предприятия.

1.17 Покажите зависимость этапов эволюции систем планирования от роста уровня нестабильности

Сменяющие друг друга системы планирования рассчитывались на растущий уровень нестабильности, на все большую непривычность событий и все меньшую предсказуемость будущего. Эту зависимость целесообразно представить в виде рис. 1.4.

19

Характеристика этапа	Предска-зуемость будущего	1900-1930гг. Привычно	1930-1950гг. Поддается экстраполяции	1950-1970гг. Неожиданно, неузнаваемо	1970-1990гг. Неожиданно и неузнаваемо
Управление на основе контроля	Будущее есть повторение прошлого	 Справочники и инструкции  Финансовый контроль
Управление на основе экстраполяции	Будущее предсказуемо путем экстраполяци		 Составление текущих бюджетов  Составление бюдже- тов капиталовложений  Целевое управление  Долгосрочное планирование
Управление на основе предвидения изменений	Предсказуемы только проб-лемы и новые возможности			Стратегическое планирование по периодам  Выбор страте- гических позиций
Управление на основе предвидения изменений и влияния на них (управление на основе гибких (экстренных) решений)	Частично предска-зуемы слабые сигналы из внешней среды фирмы. Неожиданные события				 Управление на основе ранжирования стратеги- гических задач.  Управление по слабым сигналам  Управление в условиях неожиданных событий  Стратегическое управление
Уровень нестабильности		1 2 3 4 5 Стабильность Реактивность Предвидение Исследование Творчество

Рисунок 1.4 – Эволюция управленческих систем от уровня нестабильности

1.18 Объясните сущность текущего планирования и бюджетирования как первого этапа системы планирования

Текущее планирование и бюджетирование получило развитие в начале ХХ века. Бюджетный контроль как система управления предприятием основан на предположении о неизменности основных условий конкуренции и внешней среды. Характерной чертой такого управления является контроль и управление «по отклонениям». Следуя этому подходу, предприятие вносит коррективы в объем и структуру капиталовложений, производства и сбыта только по мере возникновения отклонений между фактическими результатами деятельности и запланированными. Текущее планирование и бюджетирование имеет кратко-срочный характер (до 1 года) и внутреннюю направленность без учета внеш-них условий функционирования предприятия. При применении только бюджет-но-финансовых методов основными вопросами для руководителей предприятий были текущая прибыль и структура затрат, что, в свою очередь, создавало угрозу для долгосрочных перспектив развития предприятия. Это их основной недостаток, который не позволяет обеспечить надежное развитие предприятия.

Текущее планирование и бюджетирование прошли определенный путь развития, избавляясь своих недостатков и ограничений. Применяемые планы-сметы постепенно были вытеснены гибкими бюджетами с интервальными значениями допустимых показателей с детальным обоснованием значений по кварталам и месяцам. В 60-х годах в США широкое распространение получили такие формы, как «программное бюджетирование», которые ориентируются не на организацию, а на определенный проект или программу. Так называемые «О-бюджеты» ориентировали каждое структурное подразделение организации, независимо от достигнутых в отчетном году показателей, доказывать необходи-мость своего существования и включения в плановый бюджет на следующий год.