Upravlenie_kachestvom_uchebnik

В работах по корректированию процесса должны участвовать не только непосредственные исполнители, но и другие лица и подразделения, имеющие отношение к этой области. Это позволяет не упустить время и добиться наибольшего эффекта в реализации планов.

Анализ матричных данных

Это единственный из семи инструментов управления, который предназначен для математического анализ числовых данных в виде матриц. Может отвечать, например, на вопрос «ГДЕ В ДАННЫХ МЫ НАХОДИМ РАЗЛИЧНЫЕ СТРУКТУРЫ?». Он требует статистических сведений. Наглядно представляет данные матричной диаграммы (рис. 76).

	Это метод представления в не-
	скольких двухмерных плоскостях. Ана-
	лиз матричных данных	соответствует
	методу анализа составляющих, типич-
	ным примером которого является метод
	многофакторного анализа.
	Каждый из семи	инструментов
	можно применять по одному, но они по-
	строены таким образом, что взаимодей-		Рис. 76.	Общая схема анализа
	ствуют, и из этого складывается допол-
			матричных данных
	нительная польза.

Премии за качество

Премии качества, их критерии и модели находятся в составе методов стимулирования работы организации по повышению качества. Принципы, декларируемые организаторами конкурсов на соискание премий, становятся принципами ведения бизнеса и концептуальной основой национальной политики в области качества.

Как правило, модель – это набор оценочных критериев, имеющих внутренние взаимосвязи и объединенных графической схемой. Например, критерии и модель премии Правительства РФ в области качества соответствуют Европейской премии качества, где критерии разбиты на две группы: «Возможности» и «Результаты».

Группа «Возможности» включает в себя: 1) лидерство, 2) политику и стратегию, 3) людей, 4) партнерство и ресурсы, 5) процессы организацией.

Группа «Результаты» включает: 6) удовлетворение потребителей, 7) удовлетворение персонала, 8) влияние на общество, 9) ключевые результаты деятельности.

Построение системы управления на базе модели премии предполагает стремление максимально соответствовать ее критериям. Для того чтобы процесс совершенствования был представлен более наглядно, каждый критерий имеет числовое выражение и весовое содержание в общей организа-

221

ционной оценке (составляющей, как правило, 1000 баллов). Больший или меньший вес в общей оценке свидетельствует о важности критерия для системы управления, по мнению разработчиков модели.

Премия Э. Деминга

Премия Э. Деминга учреждена в Японии в 1951 г. в честь выдающегося американского специалиста по качеству Эдварда Деминга – одного из создателей японского «экономического чуда», основоположника процесса возрождения японской экономики. Эта награда является высочайшей наградой в области качества. Она учреждена на часть гонорара Деминга, полученного от издания его книги в Японии и чтения курса лекций для специалистов и организаторов японской промышленности в Токийском университете. В 1953 г. издательский концерн «Нихон кейдзай симбун» выделил средства на развитие движения премии Деминга, она подразделяется:

1)на премию для отдельных лиц (или групп лиц) за выдающиеся результаты в теории и практике применения статистических методов, а также за заслуги в распространении этих методов;

2)премию для предприятий за успехи в применении принципов Деминга и достижения выдающихся результатов благодаря внедрению статистических методов управления качеством.

Эта премия присуждается специальным Комитетом Союза японских инженеров и ученых по итогам рассмотрения заявок, представленных предприятиями-претендентами. В состав комитета входит 60 специалистов

вобласти качества из университетов, исследовательских и общественных организаций. По итогам таких конкурсов опубликовано более 15 важнейших работ по проблемам управления качеством продукции. Среди них «Анализ возможностей производства» (Нихпондэнсо), «Международное управление» (Тойота), «Системы обеспечения качества» (Хино Моторз), «Одновременная разработка множества изделий» (Кубота), «Разработка многоуровневого программного обеспечен» (НЭК) и др. Каждое предприятие, желающее участвовать в конкурсе, направляет заявку в Комитет по присуждению премии Деминга. С июля до конца сентября ежегодно эксперты Комитета посещают предприятие, анализируют текущее состояние дел и его соответствие 48 оценочным показателям по следующим 10 на-

правлениям: проведение политики в области качества; организация и управление деятельностью предприятия; обучение и распространение знаний в области качества; сбор, обработка и интерпретация информации о качестве; анализ проблем качества; стандартизация; контроль качества; обеспечение качества; результаты; планы.

Премия им. Э. Деминга является одной из самых престижных в мире, она сыграла выдающуюся роль в развитии качества в Японии, способствовала активизации работ в области качества во многих компаниях. Причем огромную пользу принесли оценка и рекомендации конкурсного жюри премии

222

и самооценка деятельности компаний. Оценка деятельности компаний – участников конкурса премии им. Э. Деминга проводится по 100-балльной шкале, при этом рассматривается 48 показателей, объединенных по шести критериям. Структура модели премии им. Э. Деминга представлена нарис. 77.

Рис. 77. Структура модели премии им. Э. Деминга

Для получения премии Деминга требуется набрать не менее 70 баллов. Предприятию приходится прикладывать значительные усилия, чтобы получить подобную премию, которая выдается только при наличии практических результатов, подтвержденных бухгалтерской отчетностью. При целенаправленной подготовке к конкурсу предприятие изобретает и вводит в практику много нового. При этом оно может ознакомиться с опытом предприятий, получивших премию Деминга ранее. Торжественная церемония вручения наград в виде дипломов и серебряных медалей с профилем Деминга проводится в ноябре, который в Японии объявлен месяцем качества. Церемония транслируется по национальному телевидению. Положением о конкурсе допускается повторное выдвижение предприятия, однажды уже удостоенного премии Деминга, при этом его комплексная оценка должна быть не менее 75 баллов. С 1986 г. к участию в конкурсе допускаются иностранные предприятия. Необходимо отметить, что премия Деминга – не единственная в области качества Японии; наряду с ней в стране действует премия министра внешней торговли и промышленности, премия за лучшие печатные работы по контролю качества и др.

Премия Малкольма Болдриджа

Является высшей национальной премией США в области качества. Она учреждена в 1987 г. и названа в честь министра торговли. Цель этой премии по замыслу ее создателей, специалистов из министерства торговли и Национального института стандартов и технологии, – оказать помощь американским предпринимателям в осознании роли качества для конкурентоспособности продукции на мировом рынке и в овладении современными методами обеспечения качества (см. рис. 78).

223

Рис. 78. Модель премии М. Болдриджа3

Премия М. Болдриджа присуждается ежегодно предприятиям-победи- телям на конкурсной основе. Оценка участников конкурса проводится по 1000-балльной системе по 32 показателям, сгруппированным по следующим семи направлениям: руководство качеством (100 баллов); информация и анализ (60 баллов); стратегическое планирование качества (90 баллов); использование человеческих ресурсов (150 баллов); обеспечение качества продукции и услуг (150 баллов); достигнутые результаты в области качества (150 баллов); удовлетворение требований потребителей (300 баллов)4.

Европейская премия за качество

Европейская премия за качество учреждена Европейским фондом по управлению качеством, Комиссией ЕС и Европейской организацией по качеству в 1990 г. Цель этой премии заключается в стимулировании деятельности европейских компаний к повышению качества товаров и услуг. За-

3Антонов Г. А. Основы стандартизации и управления качеством продукции.

Ч. 1–3. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2009. С. 46.

4Белобрагин В. Я. Современные проблемы теории управления эффективностью производства и качеством продукции в условиях становления рынка. М.: БЕК,

2009. С. 382.

224

дачами премии являются: признание заслуг компаний, уделяющих исключительно большое внимание управлению качеством; поощрение компаний, перенимающих положительный опыт в управлении качеством; повышение сознания общества в целом и тех, кто занимается бизнесом, в области качества, в частности, понимая значение качества для конкурентоспособности продукции и для уровня жизни людей. Звания лауреатов Европейской премии за качество присуждаются начиная с 1992 г. за достижение исключительных результатов в комплексном управлении качеством. Оценочные показатели компании-претендента группируются по следующим восьми направлениям: удовлетворение потребителя (20 %); персонал (18 %); результаты бизнеса (15 %); процессы управления деятельностью (14 %); руководство качеством (10 %); ресурсы управления (9 %); политика и стратегия (8 %); восприятие компании обществом в целом (6 %). Оценка уровня соответствия установочным показателям осуществляется на основе подтверждающих свидетельств. Модель Европейской премии по качеству представлена на рис. 79.

В основе Модели лежит логика RADAR. RADAR состоит из четырех элементов и их критериев:

•Результаты (Results): тенденции, цели, сравнения, причины, охват.

•Подход (Approach): рациональный, интегрированный.

•Развертывание (Deployment): осуществленность, систематич-

ность.

•Оценка и Обзор (Assessment and Review): измерение, изучение,

улучшение.

RADAR – это оценочный инструмент. Для него характерно следующее: оценка организации в соответствии с Моделью; базируется на самооценке организации; оценка осуществляется распределением очков; шкала оценки берется из карты RADAR. Логика RADAR подразумевает, что организации необходимо следующее:

•Определение Результатов, к которым она стремится, как части процесса создания ее политики и стратегии. Эти результаты охватывают работу организации материально и оперативно, а также с точки зрения восприятия ее заинтересованными сторонами.

•Планирование и развитие набора рациональных и интегрированных

Подходов, которыми достигаются требуемые результаты в настоящем

ибудущем.

•Систематическое Развертывание подходов, гарантирующее полное выполнение.

•Оценка и Обзор подходов, основанных на контроле и анализе достигнутых результатов и текущих действиях по изучению ситуации. Основываясь на этом, определяют, расставляют приоритеты, планируют и осуществляют усовершенствования, где необходимо.

225

Рис. 79. Модель Европейской премии по качеству

Результаты. Определяют достижения организации.

Подход. Определяет, что организация планирует делать и по каким причинам.

Развертывание. Определяет степень, в которой организация использует подход, и что это дает.

Оценка и Обзор. Определяет, что организация делает для оценки и обзора подхода и его развертывания.

Конкурс на соискание Европейской премии за качество проводится в два этапа. На первом члены экспертной комиссии оценивают претендентов по представленным ими документам. На втором проводится конкурс финалистов. Победителей конкурса устанавливает специальное жюри.

226

Право на подачу заявки на участие в конкурсе имеют европейские компании, а также их филиалы или отделения неевропейских компаний, имеющих право на ведение торговых операций в Европе. Премии лауреатам вручает представитель руководства Европейского Фонда по управлению качеством во время Европейского форума по качеству ежегодно в октябре. Церемония вручения премий освещается средствами массовой информации.

Каждая из рассматриваемых премий имеет свои особенности и акценты. Так, премия Деминга делает упор на широко распространенную статистическую культуру и стандартизацию, обеспечивающие стабилизацию процессов производства как необходимое условие повышения качества. В премии Малкольма Болдриджа обращается внимание на стратегическое планирование и достижение запланированного уровня качества. В Европейской премии делается акцент наобщество, окружающую среду и людей.

Что касается соотношения возможности – результаты, то в первоначальном варианте премии Болдриджа 80 % отдавалось системе качества (т. е. возможностям) и лишь по 10 % составляла весомость результатов для потребителей и внутренних результатов. Затем эти показатели были увеличены до 14 % и 18 % соответственно. Идеальное положение равновесия между возможностями и результатами (50 % на 50 %) принято в модели Европейской премии по качеству5.

Российская премия по качеству

Модель премии Правительства Российской Федерации в области качества изображена на рис. 80. Цифры у каждого критерия показывают максимальное число баллов, которое может получить организация по этому критерию, и какой процент это составляет от общей суммы баллов. Рассмотрим подробнее содержание составляющих каждого критерия модели. Реализованный в российской модели подход к оценке предприятий в целом гармонизирован с зарубежным подходом. Так, оцениваются возможности фирмы и ее результаты, критерии разбиты на девять блоков, имеющих лишь незначительные смысловые различия. В частности, вместо блока «политика и стратегия» в Европейской модели в Российской премии сделан акцент на планирование в области качества, как конкретное выражение этой политики. Вместо общей оценки имеющихся на фирме ресурсов рекомендуется обратить внимание на их рациональное использование. Аналогичная разница имеется и в блоке «процессы». Оцениванию подлежит уровень управления процессами (как технологическими, так и выполнения работ). Следует отметить лишь одно отличие рассматриваемых моделей: в российской модели предпочтение отдается возможностям (550 баллов против 450 баллов).

5 Богуслав В. А., Жеменюк П. Д., Захаров Г. А. Система качества промышлен-

ного предприятия. М.: ИНФРА, 2008. С. 83.

227

Рис. 80. Модель премии правительства Российской Федерации в области качества

КРИТЕРИЙ 1: ЛИДИРУЮЩАЯ РОЛЬ РУКОВОДСТВА Как руководители организации всех уровней определяют ее предна-

значение, вырабатывают стратегию развития и способствуют их реализации; как они формируют ценности, необходимые для достижения долгосрочного успеха, и внедряют их с помощью соответствующих мероприятий и личного примера; насколько они вовлечены в деятельность, обеспечивающую развитие и внедрение системы менеджмента организации.

КРИТЕРИЙ 2: ПОЛИТИКА И СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА

Как организация реализует свои предназначение и стратегию развития посредством ориентации на потребности заинтересованных сторон, разработку политики, планов, целей и процессов.

КРИТЕРИЙ 3: ПЕРСОНАЛ Как организация управляет персоналом, развивает и использует его

знания и потенциал на индивидуальном уровне, на уровне групп и всей организации; как она планирует виды деятельности в целях претворения

вжизнь политики и стратегии, а также в целях эффективной реализации своих процессов.

КРИТЕРИЙ 4: ПАРТНЕРСТВО И РЕСУРСЫ Как организация планирует внутренние ресурсы и свои взаимоотно-

шения с внешними партнерами и как управляет ими в целях претворения

вжизнь политики и стратегии, а также в целях эффективной реализации своих процессов.

КРИТЕРИЙ 5: ПРОЦЕССЫ, ОСУЩЕСТВЛЯЕМЫЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ Как организация проектирует процессы, осуществляет менеджмент процессов и совершенствует их в целях претворения в жизнь политики и

228

стратегии, а также полного удовлетворения и создания ценности для своих потребителей и других заинтересованных сторон.

КРИТЕРИЙ 6: УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ

Результаты, которых добилась организация в отношении удовлетворения интересов внешних потребителей.

КРИТЕРИЙ 7: УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА Результаты, которых добилась организация в отношении удовлетво-

рения своего персонала.

КРИТЕРИЙ 8: ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ НА ОБЩЕСТВО Результаты, которых добилась организация в отношении удовлетво-

рения интересов общества на местном, национальном и мировом уровнях. КРИТЕРИЙ 9: РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ ОРГАНИЗАЦИИ Результаты, которых добилась организация в отношении запланиро-

ванных целей в работе.

На соискание премии могут претендовать организации различных форм собственности, занимающиеся производством товаров и оказанием услуг6. Премии присуждаются, начиная с1997 г. (не более 12 премий вгод).

Уровень требований регулярно пересматривается и утверждается Советом по присуждению премий в виде Руководства для участников конкурса. Со временем модель российской премии полностью была гармонизирована с европейской моделью.

Следует подчеркнуть, что, как и в других странах, критерии премий должны использоваться прежде всего для проведения самооценок деятельности предприятий.

Самооценка – это исчерпывающий и систематический пересмотр принципов деятельности компании и достигаемых ею результатов с учетом модели развития бизнеса, которую реализует данная компания. Процесс самооценки позволяет компании лучше осознать свои сильные стороны и определить те их области своей деятельности, совершенствование которых может привести к продвижению в бизнесе.

Результатом самооценки является целенаправленное планирование мероприятий, строгое выполнение которых приводит к достижению реального прогресса.

Объекты самооценки: самооценка может осуществляться для всей компании, для некоторого направления деятельности компании, для одного из подразделений компании.

В конечном счете непосредственная реализация процедуры самооценки будет зависеть от общей культуры компании и от ее организационной структуры. В настоящее время в Европе широко применяются несколько различных методов самооценки.

6 Москалева Л. И. Международные и региональные организации по стандартизации и качеству продукции. М.: БЕК, 2009. С. 236.

229

По итогам самооценки осуществляется планирование необходимых мероприятий и их последующее выполнение. Сразу же после проведения самооценки могут возникнуть следующие вопросы:

1.Какие из установленных сильных сторон компании необходимо поддерживать в дальнейшем для достижения максимального эффекта?

2.Какие из установленных сильных сторон компании необходимо развивать дополнительно?

3.Какие из областей деятельности, требующих дальнейшего развития, мы не станем развивать дальше, т. к. они не являются важнейшими с точки зрения нашего бизнеса?

4.Какие из областей деятельности, требующих дальнейшего развития, мы действительно намерены развивать как задачи первостепенной важности?

5.Как мы собираемся контролировать прогресс, достигаемый в результате осуществляемых мероприятий?

Ниже представлена блок-схема процедуры самооценки, демонстрирующая основные этапы процедуры и некоторые проблемы, на которые следует обратить внимание (рис. 81).

Существуют следующие методы проведения самооценки:

1.Метод моделирования конкурса

Он предполагает подготовку полномасштабного текстового документа объемом до 75 страниц на основании выбранной модели управления качеством. Использование данного метода требует наличия команды опытных экспертов.

2.Метод формуляров

Сократить общий объем работ, связанных с самооценкой, можно посредством использования типовых формуляров. Например, если для каждой из составляющих частей критерия отвести отдельную страницуформуляр, то всего получится 32 формуляра (столько подкритериев содержится в Европейской модели премии по качеству). В верхней части формуляра приводится описание составляющей критерия, немного ниже – области деятельности, к которым обращен данный критерий. Остальная часть страницы разбивается на разделы, в которых указываются сильные стороны, области деятельности, требующие совершенствования, и факты, на основании которых были сделаны выводы.

3.Метод матричных диаграмм

Метод матричных диаграмм предполагает заполнение специальной матрицы, в которой приводятся результаты, достигнутые компанией с точки зрения критериев выбранной модели управления качеством. За каждый результат начисляется определенное количество баллов, обычно по шкале от0 до 10.

4.Метод рабочей встречи

Основное преимущество метода рабочей встречи заключается в том, что он требует активного участия руководителей подразделения, осуществляющего самооценку. Руководители отвечают за сбор и предоставление

230