Вопросы по ситуации:

1. Обоснуйте основные причины кризиса компании Iridium?

2. Ответьте на последний вопрос ситуации: «Не думаете же вы, что могут одновременно заблуждаться такие крупные предприниматели, как Крейг Маккоу, Билл Гейтс, Руперт Мердок, Бернард Шварц и Майк Армстронг? Или все же могут?»

3. Какие предварительные исследования следовало бы провести для построения прогноза развития спутниковой связи? Насколько точными могут быть эти расчеты?

Конкретная ситуация 2. Разработка стратегии выхода турфирмы «Инвест-тур» из кризиса

Туристкая фирма «Инвест-тур» оказалась в кризисной ситуации в результате того, что основной партнер — принимающая сторона - предпочел иметь дело с конкурентом фирмы, т.к. тот смог предложить более выгодные условия сотрудничества. В результате компания и ее руководители оказались на грани выживания⁵.

На этом безрадостном фоне начала обостряться и обстановка в коллективе. Стали очевидны и нечеткая организационная структура, и низкая квалификация работников всех уровней, и отсут­ствие корпоративной культуры. Не говоря уже о психологии мо­нополиста, которая выработалась в связи с былыми успехами.

На фоне финансовых потерь назрел конфликт и между учредителями компании, которые по-разному оценивали свой (а главное, чужой) вклад в деятельность фирмы. При этом объективно оценить работу каждого было просто невозможно, так как между самими учредителями не было четкого распределения должностных обязанностей и полномочий. В эту „междоусобную войну" оказался втянутым весь коллектив.

Тогда руководители компании обратились к группе специалистов по выводу из кризисной ситуации.

Для разработки программы выхода из кризиса был применен метод SWOT-анализа. В результате была получена следующая матрица (табл. 2.).

Матрица SWOT-анализа для фирмы «Инвест-тур»

Таблица 2

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Опыт организации чартер­ных перевозок 2. Владение технологиями и опыт работы туроператором 3. Творческий подход к со­зданию турпродукта 4. Поощрение инициативы сотрудников 5. Обучаемость сотрудников 6. Мотивационная система 7. Высокое качество обслу­живания 8. Комплексность услуг (туры, билеты, доставка, страховка, визы, паспорта) 9. Собственная сеть рознич­ных продаж.	ВОЗМОЖНОСТИ 1. Спрос на новые направле­ния и переориентация на них турпотоков 2. Увеличение бронирования через Ин­тернет 3. Спрос на чартерные перевозки
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Плохое „наследство" 2. Инертность сотрудников и учредителей 3. „Замыленность" взгляда на бизнес 4. Память о былых успехах 5. Конфликт между учредите­лями 6. Нечеткое распределение полномочий между сотрудни­ками 7. Отсутствие четкого управ­ления финансами 8. Трудности в управлении филиалами 9. Небольшое количество повторных обращений.	УГРОЗЫ 1. Отсутствие четкой госу­дарственной политики в от­ношении туризма в области налогообложения и лицензи­рования 2. Малая прибыльность 3. Жесткая конкуренция 4. Вероятность выхода на рынок западных туроперато­ров 5. Привычка клиентов брони­ровать билеты непосред­ственно в авиакомпании.

Были намечены планы решения проблем в рамках заново разработанной общей стратегии развития турфирмы с учетом перспектив на будущее. Но слабая организационная структура и низкая квалификация сотрудников не позволяли решить эти задачи. Поэтому, по мнению консультантов, призванных помочь турфирме, прежде всего следовало изменить методы и стиль управления фирмой. А для этого была необходима реорганизация структуры управления персоналом.

Вот конкретные рекомендации: здоровая бюрократизация; департаментализация (подразделение структуры фирмы на отделы, выполняющие только строго определенные функции); персонификация ответственности (каждый сотрудник дол­жен нести ответственность за определенный участок работы); уход от патернализма (ситуация, когда сотрудники для учредителей-руководителей „как дети", которых терпят, прощают, а они обижаются, если к ним вдруг применяют непопулярные меры).

Кроме того, рекомендованы к использованию: партиципативный стиль управления (участие в принятии решений, наряду с руководителями, также сотрудников определенного уровня); повышение квалификации персонала, начиная с топ-ме-неджеров; ротация сотрудников различных подразделений фирмы.

Что было предпринято в первую очередь? В условиях жесткой конкуренции особенно важна степень профессионализма сотрудников, имеющих непосредственный контакт с клиентом. Она включает не только знание продукта, но и психологический настрой личности (не мы для клиента, а он для нас, клиент — источник нашего благополучия). К сожалению, все эти качества были ранее не стол важны, ведь компания развивалась в благоприятных условиях, и действия сотрудников были скорее техническим ,конвейер" оформления поездок), чем творческими (борьба за каждого клиента).

Исходя из новых условий жесткой конкуренции, цель и девиз компании были сформулированы заново.

Девиз: „Ваш отдых - наша работа! Мы выполняем ее с удовольствием, чтобы сделать вас счастливыми".

Цель: „Мы обеспечиваем максимально комфортный и интересный отдых, открываем для клиентов но­вые страны, стремимся стать лидерами на своем направлении ".

На фирме отсутствовала и система мотивации в том виде, каком она должна быть в отрасли, где практически все зависиt от линейных менеджеров по продажам. Поэтому была предложена новая система оплаты, основанная на процентах от прибыли и бонусах, а также введены внутренние бюджеты офисов. Значительно улучшились обучение и подготовка специалистов по работе с клиентами. Была оптимизирована координация разных отделов, введены контроль и оценка текущей деятельности (управленческий учет), отлажены каналы прохождения информации и обратная связь. Кроме того, для повышения корпоративной культуры и создания в коллективе атмосферы команды, объединенной диной целью, были предложены планы совместных мероприятий, праздников, поощрения лучших и т. д.

Какие дальнейшие задачи поставила перед собой компания?

• Увеличить число повторных обращений клиентов до 3-60%. Для этого планируется активная рекламная политика, расширение сети офисов продаж, продвижение продукта регионы через уполномоченные агентства и франчайзинг, создаются базы данных индивидуальных и постоянных клиентов, а также агентов и конкурентов. Разработана система скидок и бонусов для членов клуба компании.

• Создание новых продуктов, а также открытие новых направлений и маршрутов путешествий. Компания должна стать не только консолидатором по своим направлениям, но и реальным туроператором. А это означает активную работу по базе собственных туристов.

• Собственная перевозка по приоритетным направлениям.

• Широкое использование систем бронирования через Интернет. Включить в число предложений компании весь спектр услуг по бронированию отелей, авиабилетов на международные и внутренние рейсы в любую точку мира, а также корпоративное обслуживание клиентов.

Какой должна стать фирма в идеале (взгляд в будущее)? Руководство видит свою компанию крупным туроператором, предлагающим широкий спектр качественных услуг, а также лидером по азиатско-африканскому направлению. Не исключается возможность представления интересов крупных западных операторов по специальным программам.

К ключевым направлениям деятельности фирмы в будущем должны относиться:

• организация и обслуживание чартерных перевозок;

• гибкая система мотивации сотрудников и клиентов;

• активная маркетинго-рекламная политика;

• перевод филиалов на самоокупаемость;

• развитие сетей розничных продаж и франчайзинга;

• активная региональная политика;

• индивидуальное обслуживание каждого клиента или агента;

• широкое использование баз данных, систем массового об­служивания и новых информационных технологий (Интернет).

Базовая стратегия фирмы — баланс качества и уникаль­ности продукта с его стоимостью. Для направлений массо­вого туризма - снижение затрат по производству турпродукта за счет удешевления маршрута. Компания уменьшает собствен­ную маржу, увеличивает комиссионное вознаграждение, кон­тролирует качество, работает на обороте.

При разработке стратегии развития фирмы была использована Бостонская матрица — это технология, разработанная кон­сультативной группой из Бостона (Boston Consulting Group) для любого вида предпринимательской деятельности. Приме­нительно к турбизнесу фирмы «Инвест-тур» она имеет следующий вид (рис. 6.).

А В

высокий – 20%

инвестиции

4-8%

С D

низкий

Рис. 6. Бостонская матрица применительно к «Инвест-тур»

При этом выделяются четыре направления деловой актив­ности компании:

1 - туроператорские программы;

2 - агентские программы;

3 - продажа авиабилетов на чартерные рейсы;

4 - продажа авиабилетов на регулярные рейсы.

Поле матрицы разделено на четыре сектора: А - преуспевающий бизнес, В — трудный бизнес, С — стабильный бизнес и D - умирающий бизнес.

Задача состоит в том, чтобы перевести туроператорские программы (1) из сектора В в сектор А, а значит, сделать их оригинальными, привлекательными и популярными. Но для этого необходимы немалые средства. Финансирование может происходить за счет стабильно приносящих доход (сектор С) агентских программ (2), а также продаж авиабилетов на регуляр­ные рейсы (4) и чартеры (3). Все три позиции не нуждаются в дополнительном инвестировании.

При этом необходима гибкость в базовых стратегиях бизнеса в зависимости от общей экономической ситуации в стране. Страте­гически необходимо также создавать и поддерживать своего рода коалиции, призванные обеспечить взаимодействие с конкурента­ми и партнерами. Предметом такого взаимодействия должно стать решение как общих проблем, стоящих перед отраслью, — налого­обложение, лицензирование, противостояние экспансии зарубеж­ных туроператоров, так и частных - ценовая политика по отдель­ным туроператорским направлениям, противодействие демпингу, завышению тарифов авиакомпаниями и т. п.

В целом, можно сделать вывод о том, что туристская компания «Инвест-тур» находится на переломном этапе своего развития. Ее цели: стать лидером на своем на­правлении; сохранить и упрочить позиции крупнейшего консолидатора чартерных перевозок; расширить агент­скую сеть по России, с возможностью поднятия чартеров из крупных региональных центров; сохранить стремле­ние к сбалансированности качества и уникальности тур-продукта с затратами.

Вопросы по ситуации:

1. Назовите причины и возможные факторы кризиса в турфирме «Инвест-тур».

2. Каков вид данного кризиса?

3. Заполните поля СИВ, СЛВ, СИУ, ВЛВ, используя полученную матрицу SWOT-анализа и план мероприятий компании.

4. Какие еще мероприятия можно предложить для реализации их в перспективе фирмой «Инвест-тур»?

5. Разработайте календарный план с указанием конкретных мероприятий, исполнителей, сроков реализации мероприятия на примере какого-либо одного направления деятельности турфирмы «Инвест-тур» по выходу из кризиса.