7.2. «Гуру» по вопросам качества1

Концепция TQM зародилась в Японии в 1950-е годы после посещения этой страны тремя американскими «гуру» по вопросам качества. Восприняв и доработав идеи этих ученых, японцы добились такого успеха, что их примеру, некоторое время спустя были вынуждены последовать американские компании. По хронологии «гуру» по вопросам качества могут быть объединены в четыре группы:

•первые американцы, которые привлекли внимание японцев к вопросам качества (Уильям Эдвардс Деминг, Джозеф М. Джуран и Арманд В. Фейгенба-

ум), – начало 1950-х годов;

•«японский ответ» (Каору Исикава, Генити Тагути и Сигео Синго) – с

конца 1950-х годов;

•новая западная волна – ученые, уделявшие особое внимание проблеме ка-

чества (Филип Кросби, Том Петерс и Клаус Меллер), – примерно с 1970-х годов;

•концепция «шесть сигм качества», примененная компанией Motorola

(Билл Смит) в 1980-е годы.

Уильям Эдвардс Деминг

Идеи Деминга основывались на его знаниях в области статистики. Деминг предложил измерять параметры производственного процесса» и в случае какихлибо отклонений в его ходе выяснять сначала причину наблюдаемых отклонений, а затем и причину возникновения этой причины. К середине 80-х годов XX столетия Деминг пришел к выводу, что 94% возможностей улучшения качества кроется в управлении. Он разработал 14 ключевых принципов, призванных помочь управляющим преобразовать свои компании (Deming, 1985):

1.Сделайте улучшение продукции и услуг своей постоянной целью.

2.Проникнитесь новой философией, соответствующей новой экономической эпохе; управляющие должны осознать свою ответственность за обучение и взять на себя руководство переменами.

3.Покончите с зависимостью от массовых проверок в обеспечении качества; исключите необходимость массовых проверок, «встроив» качество в саму продукцию.

4.Покончите с вознаграждением за закупки по наименьшей цене; вместо этого минимизируйте общие затраты и старайтесь, чтобы по каждому наименованию товара у вас был единственный поставщик.

5.Постоянно улучшайте систему производства и обслуживания для повышения качества и производительности и снижения издержек.

6.Введите обучение на работе.

7.Учредите руководство; процесс руководства должен помогать сотрудникам выполнять работу наилучшим образом; усовершенствуйте систему управления персоналом.

8.Изгоняйте страхи, чтобы все могли эффективно работать на благо организации.

1 Использованы материалы книги: Рамперсад Хьюберт К. Общее управление качеством: личностные и организационные изменения / Пер. с англ. − М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2005. − С. 6-25.

105

9.Разрушайте барьеры между подразделениями; сотрудники, занимающиеся исследованиями, проектированием, продажами и производством, должны работать бок о бок, чтобы предвосхищать проблемы, которые могут возникнуть

впроцессе разработки, производства и использования продукции.

10.Откажитесь от лозунгов, призывов к персоналу и целевых показателей, таких, как бездефектность или новые нормы выработки. Подобные увещевания только вызывают враждебность, поскольку подавляющее большинство проблем коренится в самой системе и рядовые работники их решить не в состоянии.

11.Избавьтесь от норм выработки (или производственных норм) и откажитесь от управления на основе целей и целевых показателей; замените их помощью со стороны руководства.

12.Устраните барьеры, которые лишают людей – рабочих, инженеров и управляющих – возможности гордиться своим трудом; исключите градацию служащих по стажу работы или заслугам.

13.Введите программы интенсивного обучения и самосовершенствования.

14.Подключите всех сотрудников к работе по преобразованию организации.

Деминг также предложил план действий по преобразованию организации,

который включал семь мероприятий:

1.Управляющие берут за основу указанные 14 принципов и договариваются о содержании и направленности планов.

2.Управляющие осознают свою миссию и настраиваются на движение в новом направлении.

3.Управляющие разъясняют сотрудникам организации необходимость пе-

ремен.

4.Вся деятельность компании разбивается на отдельные этапы: так, чтобы каждый следующий этап был «потребителем» результатов предыдущего. На каждом этапе методы работы должны непрерывно улучшаться, и любой этап должен быть направлен на повышение качества.

5.Как можно раньше и как можно быстрее создается особая структура для руководства непрерывным процессом повышения качества. Деминг рекомендует, чтобы процесс улучшения на любом этапе осуществлялся в соответствии с так называемым циклом Деминга-Шухарта.

6.Каждый работник может стать членом команды, занимающейся повышением качества ресурсов на «входе» и результатов на «выходе» любого этапа.

7.Создается организация по качеству. Деминг полагал, что для этого потребуется помощь квалифицированных специалистов-статистиков.

Джозеф М. Джуран

Джуран считал, что качество нужно планировать, причем обучение повышению качества должно начинаться сверху (Juran, 1974). Его «Дорожная карта планирования качества» («quality planning road map») предусматривала следующие шаги:

1.Выясните, кто ваши потребители.

2.Определите запросы этих потребителей.

3.Переведите их запросы на ваш язык.

106