12.) Стратегии тф. Стратегии конц. Роста. Возможности проведения.

Стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деят-ти, системы взаимоотношений внутри орг-ции, а тж позиции орга-ции в окр. среде, приводящее орг-цию к ее целям. Стратегию м. охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках кот. д. привести орг-цию к достижению стоящих перед ней целей.

Опр-е стратегии для фирмы принципиально зав-т от конкретной ситуации, в кот. она находится. В частности, это касается того, как рук-во фирмы воспринимает разл. рын. воз-ти, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в обл. стратег. решений существуют на фирме, и т.д. Анализ практики выбора стратегий показывает, что сущ-т общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии. При определении стратегии фирмы рук-во сталкивается с 3 осн. ?, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой продолжить; в какой перейти.

При этом внимание концентрируется на том: что орг. делает и чего не делает; что более важно и что менее важно в осуществляемой орг. деят-ти. Наиболее распространенные стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния 1 или неск. элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих 5 элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое.

Стратегии концентрированного роста

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста - те стратегии, кот. связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают 3 других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск воз-тей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкр. типы: стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами; стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта; стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

13.) Определение стр-и тф. Уяснение текущей стр-и. Анализ портфеля бизнесов. Выработка стр-и фирмы. Оценка выбранной стр-и тф.

Стр-я — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деят-ти, системы взаимоотношений внутри орг-ции, а тж позиции орга-ции в окр. среде, приводящее орг-цию к ее целям. Стратегию м. охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках кот. д. привести орг-цию к достижению стоящих перед ней целей.

Опр-е стр-и фирмы: уяснение текущей стр-и; проведение анализа портфеля бизнесов; выбор стр-и фирмы и оценка выбранной стр-и. Уяснение текущей стр-и

Ф-ры, кот. необх. оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией. Внешние факторы: размах деят-ти фирмы и степень разнообразия производ. продукции, диверсифицированность фирмы; общий хар-р и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей соб-ти; структура и направленность деят-ти фирмы за посл. период; воз-ти, на кот. была ориентирована фирма в посл. время; отношение к внеш. угрозам. Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределения рес. и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к фин. риску как со стороны рук-ва, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой фин. пол-кой; ур-нь и степень концентрации усилий в области НИОКР; стр-и отд. функцион. сфер (маркетинг, пр-во, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Анализ портфеля бизнесов (продукции) дает наглядное представление о том, что отд. части бизнеса очень взаимосвязаны и что портфель как целое существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отд. частей. С помощью анализа портфеля бизнесов м. б. сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание. Анализ портфеля бизнесов - основа стратег. планирования. 6 шагов проведения анализа портф. бизнесов: 1. - выбор уровней в орг. Необх. определить иерархию уровней анализа портфеля бизнесов, кот. д. начинаться на уровне отд. продукта и завершаться на верхнем уровне орг. 2. — фиксация единиц анализа, наз. стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля бизнесов. СЕБ м. охватывать 1 или несколько продуктов. 3. — определение параметров матриц анализа портфеля бизнесов, для того чтобы иметь ясность в отношении сбора необх.

инф., а тж для выбора переменных, по кот. б. проводиться анализ. 4. — сбор и анализ данных проводится по многим направлениям, хотя и выделяется 4 наиболее важн: привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, хар-ра и степени риска; конк. позиция фирмы в отрасли, а тж общая конк. позиция фирмы, оцениваемая по особым шкалам для отд. ключ. хар-к конкурентосп-ти; воз-ти и угрозы фирме, кот. оцениваются применительно к фирме, рес. и квалификация кадров. 5. — построение и анализ матриц портфеля бизнесов, кот. д. дать представление о текущем состоянии портфеля, на основе чего рук-во сможет прогнозировать будущее состояние матриц и ожидаемого портфеля бизнесов фирмы. При этом рук-во д. разрабатывать 4 возм. сценария динамики изменения матриц. 1.- экстраполяция сущ. тенденций, 2.— на том, что состояние окружения б. благоприятным, 3.- что б.в случае катастрофы, 4.- отражает наиболее желательное для фирмы развитие.

Д. б. выяснены след. хар-ки прогнозируемого состояния портфеля: вкл. ли портфель достат. кол-во бизнесов в привлекательных отраслях; порождает ли портфель слишком много ? и неясностей; имеется ли достаточное кол-во стабильно доходных продуктов для того, чтобы выращивать перспективные и финансировать новые продукты; дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег; сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций; много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции. 6.— определение желаемого портфеля бизнесов осуществляется в соотв. с тем, какой из вариантов м. лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей. Выбор стр-и фирмы осущ. рук-вом на основе анализа ключ. факторов, характер. состояние фирмы, с учетом рез-тов анализа портфеля бизнесов, а также хар-ра и сущности реализуемых стратегий.

Осн. ключ. факторы, кот. д. б. учтены при выборе стр-и:

Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стр-и роста фирмы. Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стр-и применительно к каждой конкретной фирме. Интересы и отношение высшего рук-ва. Финансовые ресурсы фирмы. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Квалификация работников. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников явл. 1 из важнейших условий, обесп. воз-ть перехода к новым пр-вам либо же к качественному технол. обновлению существующего пр-ва. Обязательства фирмы по предыдущим стр-ям создают некую инерционность в развитии. Невозможно полностью отка¬заться от всех предыдущих обяз-в в связи с переходом к новым стр-ям. Степень зависимости от внешней. Сильная внеш. зав-ть м. б. обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также соц. ограничениями, условиями в заимодействия с прир. средой. Временной фактор. Очень часто успеха в осуществлении стр-и и, следовательно, успеха в конк. борьбе добивается та фирма, кот. лучше научилась учитывать время и соответственно лучше умеет упр-ть процессами во времени.

Оценка выбранной стр-и в осн. осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стр-и осн. факторов, опр. воз-ти осуществления стр-и. - приведет ли выбранная стр-я к достижению фирмой своих целей. Соответствие выбранной стр-и состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стр-я увязана с треб. со стороны осн. субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития ЖЦП, приведет ли реализация стр-и к появлению новых конк. преим. Соответствие выбранной стр-и потенциалу и воз-тям фирмы Оценивается то, насколько выбранная стр-я увязана с др. стр-ями, соответствует ли стр-я воз-тям персонала, позволяет ли сущ. структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стр-и во времени и т.п. Приемлемость риска, заложенного в стр-и. Оценка оправданности риска проводится по трем направ.: реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стр-и; к каким негативным последствиям для фирмы м. прив

ести провал стр-и; оправдывает ли возм. полож. рез-т риск потерь от провала в реализации стр-и.