15.) Орг. Культура как объект страт. Изменений. Факторы, влияющие на орг. Культуру.

Орг. культура проявляется в виде разделяемых в орг-ции ценностей, принятых верований, норм поведения: • философия, задающая смысл сущ-я орг-ции и ее отношение к сотрудникам и клиентам; • доминирующие ценности, на кот. базируется орг-ция, кот. относятся к целям ее сущ-я либо же к ср-вам достижения этих целей; • нормы, разделяемые сотрудниками орг-ции и определяющие принципы взаимоотношений в орг-ции; • правила, по кот. ведется «игра» в орг-ции; • климат, существующий в орг-ции и проявляющийся в том, какова атмосфера в орг-ции и как члены орг-ции взаимодействуют с внешними лицами; • поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в орг-ции опр. церемоний, в использовании опр. выражений, знаков и т.п.

Орг. культура формируется как реакция на 2 гр. задач, кот. приходится решать орг-ции. 1 - задачи интеграции внутренних ресурсов и усилий: • создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии; • устан. границ группы и принципов включения и исключения из группы; • создание механизма наделения властью и лишения прав, закрепления опред. статуса за отд. членами орг-ции; • установление норм, регулирующих неформальные отношения м/у лицами разного пола; • выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что — нет.

2. - задачи, кот. орг-ции приходится решать в процессе взаимодействия с внешней средой - ??, связ. с выработкой миссии, целей и ср-в их достижения. Факторы, влияющие на организационную культуру

Первичные ф-ры: 1. Точки концентрации внимания высшего рук-ва. 2. Реакция рук-ва на критические ситуации, возникающие в орг-ции. То, как рук-во подходит к разрешению проблем кризисной ситуации, чему оно при этом отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании с-ы ценностей и верований, кот. приобретают хар-р реальности для членов орг-ции.

3. Отношение к работе и стиль поведения рук-лей. Работники орг-ции сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы рук-ля, дублируют его подход к выполнению своих обяз-тей и формируют устойчивые нормы поведения в орг-ции.

4. Критериальная база поощрения сотрудников. Члены орг-ции, осознав то, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной орг-ции. Усвоив это, они становятся носителями опр. ценностей, закрепляя тем самым и опред. орг. культуру.

5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из орг-ции.

Вторичные ф-ры: 1. Структура орг-ции. В зав-ти от того, как сконструирована орг-ция, как распределяются задачи и ф-ции м-у подразделениями и отд. сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий, у членов орг-ции складывается опред. представление о том, в какой мере они пользуются доверием у рук-ва, о том, насколько в орг-ции присутствует дух свободы и ценится инициатива сотрудников. 2. С-ма передачи инф-ции и орг. процедуры. В орг-ции поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди коммуницируют опр. образом и по опр. схемам, заполняют опр. циркуляры и формы отчетности, с опр. пе¬риодичностью и в опр. форме отчитываются о проделанной работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в орг-ции, который глубоко проникает в поведение ее членов. 3. Внеш. и внутр. дизайн и оформление помещения, в кото. располагается орг-ция. 4. Мифы и истории о важных событиях и лицах,

игравших и играющих ключ. роль в жизни орг-ции. . 5. Формализованные положения о философии и смысле сущ-я орг-ции. Положения о философии и целях орг-ции, сформулированные в виде принципов работы орг-ции, ее ценностей, заповедей, которым необх. следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух орг-ции, в том случае, если они должным образом доводятся до всех ее членов, способствуют формированию орг. культуры, адекватной миссии орг-ции.

На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести орг. культуру в соот. с выбранной стратегией. Однако следует подчеркнуть, что если орг. структура относительно легко м. б. подвергнута изменениям, то изменение орг. культуры представляет собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на уровне стадии определения стратегии, предшествующей стадии ее выполнения, необх. по воз-ти максимально учитывать то, какие трудности с изменением орг. культуры м. возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать такую стратегию, кот. не потребует осуществления заведомо невыполнимых действий по изменению орг. культуры