23.) Стратегии тф. Стратегии диверсифицир. Роста. Методы анализа конкурентной среды.

Стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деят-ти, системы взаимоотношений внутри орг-ции, а тж позиции орга-ции в окр. среде, приводящее орг-цию к ее целям. Стратегию м. охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках кот. д. привести орг-цию к достижению стоящих перед ней целей.

Опр-е стратегии для фирмы принципиально зав-т от конкретной ситуации, в кот. она находится. В частности, это касается того, как рук-во фирмы воспринимает разл. рын. воз-ти, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в обл. стратег. решений существуют на фирме, и т.д. Анализ практики выбора стратегий показывает, что сущ-т общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии. При определении стратегии фирмы рук-во сталкивается с 3 осн. ?, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой продолжить; в какой перейти.

При этом внимание концентрируется на том: что орг. делает и чего не делает; что более важно и что менее важно в осуществляемой орг. деят-ти. Наиболее распространенные стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния 1 или неск. элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих 5 элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, когда фирма дальше не м. развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Осн. ф-ры, обуславливающие выбор стратегии: рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания; текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, кот. м. б. прибыльно вложены в др. сферы бизнеса; новый бизнес м. вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего испол. оборуд., комплектующих изделий, сырья и т.п.; антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли; м. б. сокращены потери от налогов; м. б. облегчен выход на мир. рынки; м. б. привлечены новые квалифиц. служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Осн. страт. диверс. роста: стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании доп. воз-тей пр-ва новых продуктов, кот. заключены в существующем бизнесе. То есть существующее пр-во остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех воз-тей, кот. заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в др. сильных сторонах функционирования фирмы; стратегия горизонтальной диверсификации - поиск воз-тей роста на сущ. рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Фирма д. ориентироваться на пр-во таких технологически не связанных продуктов, кот. бы использовали уже имеющиеся воз-ти фирмы. Т. к. новый продукт д. б. ориентирован на потребителя осн. продукта, то по своим кач-вам он д. б. сопутствующим уже производ. продукту. Важным усл. реализации стратегии явл. предварит. оценка фирмой собственной компетентности в пр-ве нового продукта; стратегия конгломеративной диверсификации - фирма расширяется за сч

ет пр-ва технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, кот. реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зав-т от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особ. менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необх. сумм денег.

В самом общем виде конкурентом фирмы явл. любой субъект деят-ти на рынке, кот. своими действиями может уменьшить доход фирмы от реализуемого ею продукта либо вообще лишить ее дохода. Фирма производит продукт, чтобы реализовать его и получить доход, кот. она м. использовать для обеспечения своего существования. Если доход большой (достаточный), то у фирмы дела идут хорошо. Но если он недостаточен, то значит конкурент лишил фирму денег, на кот. она рассчитывала. Силы, формирующие конк. среду продукта и его конк. воз-ти, распадаются на 5 групп. Анализ конк. среды:

1 - конк. силы производителей аналогичной продукции. - внутриотраслевая конкуренция, кот. при традиционном рассмотрении рын. с-м выступала синонимом конкуренции вообще. 2 - поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов. Сила воздействия представителей этой гр. на конк. потенциал фирмы состоит в их способности удерживать пр-ля продукта в кач-ве своего клиента. В первую очередь это проявляется в том, что данная группа оказывает существенное влияние на кач-во и с/с продукта. 3. - покупатели продукта. Их конк. сила состоит в сп-ти требовать наличия опр. потреб. кач-в у продукта, а тж воздействовать на цену продукта в направлении ее уменьшения. 4. – потенциальные пр-ли аналогичной продукции. Их конк. сила состоит в воз-ти переключения потребителей на свою продукцию, а тж в воз-ти отвлечения потенциальных потребителей продукта. 5. - производители замещающих продуктов. Часто наблюдается такая ситуация, когда именно конк. сила этой гр. оказывается разрушительной и даже сокрушительной для продукта.