25.) Конкуренция между произ-ми аналогичной продукции. Иссл-ие конк. Позиций соперничающих фирм.

Анализ проводится по двум направлениям:

• устанавливается, что движет конкурентом;

• выясняется, что конкурент делает и может делать. Изучение того, что движет конкурентом, концентрируется на двух аспектах его функционирования:

• будущие цели конкурента, определенные для всех уровней управления;

• предположения, которые имеет конкурент относительно себя и отрасли.

При изучении того, что делает конкурент и что он может делать, анализ также проводится по двум направлениям:

• текущая стратегия конкурента, проявляющаяся в том, как она осуществляется;

• возможности конкурента с точки зрения его сильных сторон и слабостей.

Итогом анализа по перечисленным направлениям должно стать составление прогноза действий конкурента — профиля конкурентного поведения.

Если конкурентом выступает организация, являющаяся частью более крупного образования, то в этом случае важно также провести анализ будущих целей головной организации. Проведя весь этот анализ, фирма сможет определить для себя, в какой мере она способна вести конкуренцию данным продуктом с данными конкретными конкурентами и попытаться найти лучшую позицию на рынке, которая облегчит ей конкурентную борьбу.

Анализ:

• Анализ будущих целей конкурента

• Анализ предположений конкурента о себе и о других

• Анализ текущей стратегии

• Анализ возможностей конкурента

• Составление профиля поведения конкурента

• Позиции фирмы в конкурентной среде

26.) Современные проблемы управления развитием организаций и предприятий в туристской сфере.

27.) Стратегии тф. Стратегии сокращения. Исследование конкурентной позиции турфирмы.

Стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деят-ти, системы взаимоотношений внутри орг-ции, а тж позиции орга-ции в окр. среде, приводящее орг-цию к ее целям. Стратегию м. охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках кот. д. привести орг-цию к достижению стоящих перед ней целей.

Опр-е стратегии для фирмы принципиально зав-т от конкретной ситуации, в кот. она находится. В частности, это касается того, как рук-во фирмы воспринимает разл. рын. воз-ти, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в обл. стратег. решений существуют на фирме, и т.д. Анализ практики выбора стратегий показывает, что сущ-т общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии. При определении стратегии фирмы рук-во сталкивается с 3 осн. ?, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой продолжить; в какой перейти.

При этом внимание концентрируется на том: что орг. делает и чего не делает; что более важно и что менее важно в осуществляемой орг. деят-ти. Наиболее распространенные стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния 1 или неск. элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих 5 элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое.

Стратегии сокращения реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необ-тью повышения эфф-ти, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в эк-ке. В этих случаях фирмы прибегают к исп. стратегий целенаправленного и спланированного сокращения пр-ва. Реализация данных страт. зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Порой это единственно возм. стратегии обновления бизнеса, т. к. в подавляющем больш-ве случаев обновление и рост — взаимоискл-е процессы развития бизнеса.

4 типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса: стратегия ликвидации - предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес; стратегия «сбора урожая» - отказ от долгоср. взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткоср. перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, кот. не м. б. прибыльно продан, но м. принести доходы во время «сбора урожая». - сокращение затрат на закупки, на раб. силу и макс. получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться пр-ва; стратегия сокращения - фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгоср. изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда 1 из производств плохо сочетается с др. Или когда нужно получить ср-ва для развития более перспективных либо же начала новых, более соотв. долгоср. целям фирмы бизнесов; ст

ратегия сокращения расходов - поиск воз-тей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Стратегия ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, ее реализация носит хар-р временных или краткоср. мер. Реализация связана со снижением производ. затрат, повышением пр-ти, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением пр-ва неприбыльных тов. и закрытием неприбыльных мощностей. В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Фирма может проводить и опред. последовательность в реализации стратегий. По поводу 1 и 2 случаев говорят, что фирма осущ. комбинированную стратегию.