УЧ пособие ТР

		Потенциальные
		конкуренты
		Отраслевые конкуренты
	Поставщики	– соперничество между	Клиенты
		существующими на
		рынке предприятиями

Субституты (заменители)

Рисунок 2.2 - Модель пяти сил конкуренции (по Портеру) «Анализ пяти сил конкуренции» - методика для анализа

отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году. «Анализ пяти сил конкуренции» включает в себя три силы «горизонтальной» конкуренции (угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы) и две силы «вертикальной» конкуренции (рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей). Согласно Портеру, модель пяти сил целесообразно использовать только применительно к отрасли в целом. Модель не предназначена для использования применительно к группе отраслей или какой-то части одной отрасли. Поэтому предприятию, которое осуществляет свою деятельность в рамках одной отрасли, необходимо разработать минимум один «анализ пяти сил Портера» для этой отрасли.

Портер уточняет, что для диверсифицированных предприятий,

основным фундаментальным вопросом корпоративной стратегии

71

является вопрос выбора отраслей (направлений бизнеса) в которых предприятие будет конкурировать; и для каждого направления бизнеса должен производиться собственный, специфический для отрасли, анализ пяти сил конкуренции.

В таблице 2.2 приведены параметры, характеризующие каждую из пяти сил конкуренции.

Таблица 2.2 - Характеристика пяти сил конкуренции (согласно модели М. Портера)

Силы конкуренции		Факторы
Угроза	появления	склонность клиентов к использованию услуг-
услуг-субститутов		субститутов;
(заменителей)		сравнение цены и качеств услуг-субститутов;
		стоимость переключения на услугу-заменитель
		для клиентов;
		уровень восприятия дифференциации услуг и
		др.
Угроза	появления	наличие барьеров входа;
новых конкурентов		необходимость затрат на дифференциацию
		услуг;
		стоимость бренда;
		стоимость для клиента переключения на другого
		производителя;
		стартовые затраты для новых игроков;
		преимущества в себестоимости;
		ожидаемые ответные действия старых игроков;
		реакция правительства и/или других регуляторов
		рынка и др.
Рыночная	власть	сравнение стоимости переключения для
поставщиков		поставщиков и стоимости переключения для
		транспортного предприятия;
		степень дифференциации сырья и исходных
		материалов;
		наличие заменителей поставщиков;
		угроза интеграции «вперед» поставщиками
		может повлиять на возможность компании
		интеграции «назад» и др.
Рыночная	власть	степень зависимости от существующих каналов
клиентов		реализации услуг;
		72

окончание таблицы 10

	число клиентов;
	сравнение стоимости переключения для клиента
	и стоимости переключения для транспортного
	предприятия;
	доступность информации для клиентов;
	возможность вертикальной интеграции;
	доступность существующих услуг-субститутов;
	эластичность спроса по цене;
	отличительные преимущества услуг
	транспортного предприятия (уникальность) и др.
Уровень конкурентной	число конкурентов;
борьбы	уровень роста рынка;
	критерии насыщения рынка;
	барьеры входа в отрасль;
	барьеры выхода из отрасли;
	отличительные черты конкурентов;
	уровень затрат конкурентов на рекламу и др.

Анализ пяти сил конкуренции показывает, что проникнуть на отраслевой рынок с сильной конкуренцией несложно, трудно позиционировать предприятие и прогнозировать прибыль в долгосрочной перспективе. Чем слабее силы конкуренции, тем больше у предприятия возможностей добиться успеха в бизнесе,

при этом стратегическая цель предприятия – занять позицию в отрасли, при которой оно будет защищено от влияния вышеуказанных сил или сможет само оказывать влияние на эти силы.

Различают сравнительные и конкурентные преимущества

предприятий - участников рынка. Сравнительные преимущества –

относительные преимущества (или недостатки), характерные для определенных стран, регионов и т.д. Так, например, в качестве сравнительного преимущества аэропорта Внуково можно отметить

73

месторасположение. Аэропорт находится на наиболее высокой для аэропортов московского авиаузла высоте (205 метров над уровнем моря) и кроме того Внуково расположено в непосредственной близости к столице (11 км от МКАД и 27 км от центра Москвы).

Конкурентные преимущества – достижения предприятия,

реальные или потенциальные, на укрепление или создание которых направлена конкурентная стратегия. В качестве типичных конкурентных преимуществ транспортного предприятия можно назвать эффективное производство, обладание патентами,

эффективную рекламу, грамотный менеджмент,

квалифицированный персонал, развитую сеть филиалов, комплекс дополнительных услуг и т.д.

Определяя и оценивая силы конкуренции, свою конкурентоспособность на определенном рынке, выявляя сравнительные и конкурентные преимущества, транспортное предприятие формирует конкурентную стратегию. Конкурентная стратегия представляет набор правил, которыми руководствуется менеджмент транспортного предприятия в управлении деятельностью, и целей, достижение которых необходимо для сохранения позиций и развития предприятия.

Выделяют типовые конкурентные стратегии предприятия.

1. Дифференциация производства. Дифференциация означает приспособление транспортного предприятия к нуждам определенных групп (сегментов) потребителей; параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли и могут касаться самих услуг, способов продажи, транспортировки, сервиса,

74

маркетинга и т.д. Ценой дифференциации являются, как правило,

более высокие издержки (например, разномарочный парк подвижного состава, радиофикация автомобилей-такси и т.д.).

Здесь необходимо отметить, что дифференциация предполагает выделение услуги какого-либо предприятия в глазах клиентов из остальных услуг данного класса и представляет форму неценовой конкуренции предприятий.

Дифференциация услуг ведет к двум важным последствиям для предприятия. Во-первых, разнообразие услуг является фактором формирования рыночной власти предприятия, так как находятся клиенты, которые оказываются приверженными услугам именно данного предприятия. Во-вторых, дифференциация услуг выгодна и самим клиентам, поскольку расширяет возможности потребительского выбора [3]. Таким образом, на рынке с дифференцированными услугами рыночная власть предприятия основывается на степени дифференцированности ассортимента оказываемых услуг. Чем в большей степени услуга какого-либо предприятия отличается от услуг конкурентов, тем сильнее рыночная власть данного предприятия. И, наоборот, в случае слабой дифференциации услуг на рынке преобладает конкурентное начало, и рыночная власть каждого предприятия минимальна.

2. Лидерство в издержках. Стратегия лидерства по издержкам -

стратегия лидерства за счет экономии на издержках. В

стратегическом управлении - одна из общих стратегий предприятия, направленная на создание конкурентных преимуществ. Используя стратегию лидерства по издержкам,

75

транспортное предприятие ориентируется на широкий рынок и оказывает услуги в значительном объеме, минимизируя затраты и предлагая низкие тарифы. Данная стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта кривой опыта. Реализация стратегии лидерства в издержках предполагает тщательный контроль за постоянными расходами,

инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта кривой опыта, тщательную проработку концепций новых услуг,

пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания -

низкие затраты по сравнению с конкурентами. Производитель должен использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках, не игнорируя при этом принципы дифференциации, так как с точки зрения клиентов его услуги должны быть приемлемыми или сравнимыми с услугами конкурентов.

3.Стратегия фокусирования. Данная стратегия заключается в сосредоточении усилий не на группе сегментов, а на каком-либо аспекте деятельности предприятия (например, на определенном виде транспортных услуг или на отдельном регионе).

4.Стратегия первопроходца. Особенностями данной стратегии заключаются в следующем:

-конкурентное преимущество легче завоевать, труднее сохранить;

-конкурентное преимущество связано с большим риском, но в случае успеха позволяет получить более высокую прибыль;

-конкурентное преимущество основано на использовании

76

технологических, технических, организационных новшеств [4].

Наиболее типичными причинами новаций, обеспечивающих предприятию конкурентные преимущества и, соответственно,

более сильную конкурентную позицию, являются:

1)новые технологии;

2)новые или изменившиеся запросы потребителей;

3)появление нового сегмента;

4)изменение государственного регулирования и т.д.

Таким образом, конкурентная стратегия должна включать программу действий, направленную на сохранение или улучшение конкурентной позиции предприятия. Под конкурентной позицией

подразумевается позиция, которую то или иное предприятия занимает в своей отрасли в соответствии с результатами своей деятельности, преимуществами и недостатками по сравнению с конкурентами.

Относительно методов ведения конкурентной борьбы следует отметить распространенность ценовых и неценовых методов. Так, в

настоящее время на рынке транспортных услуг широко применяются такие ценовые методы конкурентной борьбы как монопольно высокие и монопольно низкие цены, ценовая дискриминация (используемая монополиями). Применяются и методы неценовой конкурентной борьбы, которые подразделяются на следующие две группы:

1)конкуренция по услуге;

2)конкуренция по условиям предоставления услуг.

Анализируя структуру отечественного РТУ, особо стоит

77

отметить такую модель рынка как монополия. Стратегическая и социальная роль транспорта, инвестиционные характеристики транспортной инфраструктуры, а также масштабы территории страны обуславливают наличие естественных монополий в данной отрасли. Так, в реестр естественных монополий национального РТУ включены хозяйствующие субъекты (независимо от организационно-правовых форм и форм собственности),

осуществляющие деятельность в сфере железнодорожных перевозок и услуг по использованию инфраструктуры железнодорожного транспорта общего пользования, услуг аэропортов, а также услуг портов и (или) транспортных терминалов. Кроме того, к естественным монополиям относят транспортировку газа по трубопроводам и услуги по использованию инфраструктуры внутренних водных путей.

Естественной монополией называется отрасль, в которой совокупный объем спроса может быть эффективно (с

минимальными издержками) удовлетворен одной крупной фирмой.

Таким образом, факторами, определяющими структуру рынка, являются:

1)число продавцов и покупателей;

2)размер (рыночная доля) продавцов и покупателей;

3)степень однородности предлагаемой на рынке услуги;

4)наличие и величина барьеров входа на рынок;

5)симметрия (ассиметрия) информации на рынке;

6)степень воздействия продавцов и покупателей на рыночную

цену.

78

Взависимости от вида конкурентного рынка возможны различные стратегические действия оперирующих на данных рынках предприятий. Так, на рынке совершенной конкуренции интерес предприятия заключается в том, чтобы избавиться от анонимности конкуренции, дифференцируя свои услуги и тем самым уменьшая степень их заменяемости или создавая издержки для клиентов по переходу на услуги других производителей.

Вслучае монополистической конкуренции предприятию рекомендуется углублять дифференцирование своих услуг, т.е.

увеличивать отличительные качества, которые воспринимаются клиентами именно таковыми.

При олигополистической модели рынка число конкурентов невелико и между ними существует сильная взаимозависимость.

Наиболее распространенными видами поведения при олигополии являются адаптивное поведение (приспособление своих решений к наблюдаемым решениям конкурентов) и опережающее поведение

(предвидение реакции конкурентов на действия предприятия).

На монополистическом рынке для монополиста важным фактором являются ожидаемая длительность монополии, во многом зависящая от высоких барьеров входа для новых конкурентов.

2.2 Рыночная власть и структура рынка

Предложение наравне со спросом является показателем,

определяющим конъюнктуру рынка. Как уже отмечалось, под

79

предложением на рынке обычно понимается готовность производителя реализовать определенный объем услуг по определенной цене за определенный период времени. Объем предложения – тот объем услуг, который готовы предоставить производители по определенной цене (тарифу) в течение

рассматриваемого периода времени. Величина объема

предложения, также как и величина спроса, может быть выражена как в натуральном, так и в стоимостном выражении.

Оценка предложения на рынке предполагает проведение анализа факторов предложения – характеристик услуги или рынка,

влияющих на величину предложения. В числе факторов

предложения на РТУ следует отметить цены на ресурсы (топливо,

шины, запасные части и т.д.), уровень развития технологий,

налогообложение и дотации в отрасли, цены конкурентов, число конкурентов и посредников на рынке, условия неэкономического

характера (климатические и географические факторы,

общественные организации и т.д.) и др.

В качестве примера в таблице 2.3 представлен ряд факторов спроса и предложения, характерных для локального рынка

пассажирских перевозок.

Таблица 2.3 - Факторы, определяющие спрос и предложение на локальном рынке пассажирских перевозок

Группа факторов	Спрос		Предложение
Экономические	Тарифы на	услуги-	Налоговый	и
	субституты		кредитный механизмы
	Тарифы конкурентов		Инвестиционный
	Динамика	доходов	климат
	населения		Условия амортизации
		80