47. Характеристика этапов стратегического менеджмента

Этапы:

1 Бюджетное планирование - это краткосрочное планирование. Основная предпосылка бюджетирования – это представление о стабильной среде организации как внутренней, так и внешней, т.е. существующие условия деятельности в будущем существенно не изменяются, а если и происходят перемены в начальных условиях они преодолеваются на основе прошлого опыта. В настоящее время область применения БП – это проблемы, которые не характеризуются определенностью задач, средств для их решения, необходимого количества ресурсов и применением известных методов достижения целей. Особенностью является внутренняя направленность. Основной заботой БП является текущая прибыль и структура затрат.

2 . Долгосрочное планирование. Основным методом является экстраполяция. Экстраполяция - выявление текущих изменений, определенных эеономических показателей деятельности организации и перенос выявленных тенденций в будущее. ДП на уровне управления предприятием, отраслями и нац. эк-ки получило большое развитие в СССР в 30-х годах 20 в.и действенность данной системы определяется экономическими условиями этого периода: предприятия производили однотипную продукцию для всей страны, изменения внешней среды были незначительными, разрабатывались пятилетние планы нВ верхнем уровне управления. Недостатки: слабый учет динамики внешней среды, чрезмерное внимание к строгому выполнению планов, планирование от достигнутого.

2. Стратегическое планирование 60- 70 гг. Вклад внесли: Игорь Ансофф, М. Портер, Г. Хемел, Г. Минцберг. Среда в которой функционирует предприятие становится сложной структурированной системой факторов, воздействующих на организацию и ее конкурентов. Особенностью является непрерывно изменение. Отличия Сп от ДП: Трактовка будущего; в ДП предполагается постепенное логическое развитие окруж-й среды, в СП буд. рассматривается как в позитивном так и в негативном развитии событий; систему СП наз. систем. планирования из будущего в настоящее; плановый горизонт.

3.. Система стратегического менеджмента.(80-е г.) Стратегическое управление – управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволющие добиваться конкурентных преимуществ.

48. Основные инструменты стратег. Анализа внутренней и внешней среды организации

Среда совокупность всех факторов, влияющих на деятельность органиации. Среда подразделяется на : внеш. и внут. Внешняя – это среда в которой организация осуществляет свою деятельность. Внешняя подразделяется на: макро и микро. Макро среда определяет состояние внешней среды и вкл.: состояние эк-ки, региона страны, правовое регулирование. микро, среда непосредственного контакта вкл: потребителей, поставщиков. Внутренняя среда: кадровый потенциал, производство, финансы. Осноными инструм. внеш анал. явля: стэп анализ – оценка и выявление степени влияния факторов макро окуружения. Инструментами внутренней среды является модель 5 сил конкуренции по Портеру: 1) поставщики, конкуренты действующие, конкуренты потенциальные, конкуренты производящие товары заменители, покупатели. Поставщики и покупатели стараясь извлечь выгоду, снижают прибыль фирмы. Конкуренция внутри отрасли также понижает прибыль, т.к. для поддержания конкурентных преимущетв приходится увеличить издержки. Наличие тов. заменителей уменьшает спрос и ограничивает цену, которую фирма может запросить за свой товар.

Инструменты внутреннего анализа: построение цепочки ценностей, анализ издержек, анализ конкурентоспособности персонала, фирмы, товара, SWOT – анализ.

Построение цепочки ценностей. Портер предложил разделить все виды деятелности предприятия на 9 категорий: Перв. деятельн.: обеспечение поставок сырья, производство товаров, организация сбыта продукции, маркетинг и продажи, после продажное обслуживание. Вторич. деятельн. материально-техническое обеспечение, развитие технологий, управление персоналом, инфраструктура фирмы. Ценность измеряется той стоимостью, которую покупатели готовы заплатить за ее товары и услуги.

Оценка конкурентоспособн. орагнизации: для оценки конкурентоспособности сначала необходимо провести анализ ее состояния. Качество анализа будет высоким при проведенеии с позиции системного подхода. Цель анализа установление стратегических и тактических факторов повышения конурентоспособности выпускаемых товаров, эффективности и устойчивости функционирования фирмы.

Анализ издержек. Факторы, влияющие на динамику издержек: эффект масштаба, обучение, схема использования производственных мощностей, сцепления, взаимосвязи, интеграции, расчет времени, дискриционная политика, местоположение оганизауии, институциональные или государственные факторы.

SWOT – анализ: 1) исследуются сильные и слабые стороны, 2)возможности и угрозы, 3) взаимосвязь факторов внутренней и внешней среды, 4) оценс-ся значимость факторов и их влияние на формирование стратегии в целом.

Основной инструмент стр-го план-ия- это анализ факторов внешней и внутренней среды. Сценарный метод предполагает построение как минимум 3-х сценариев развитие ситуаций на рынке (оптимальный максимум исхода, рациональный вероятный исход, писсемистический минимум исхода). В качестве показателей исхода используются показатели отражающие результаты финансово-хоз-ой деятельности предприятия, наиболее часто прибыль. Для каждого сценария устанавливается вероятность его осуществления, кот. выражается ч/з коэффициент вероятности. Сумма коэффициентов вероятности =1. В рамках страт-го план-ия разрабатывается несколько альтернативных стратегий, для каждой из кот. разрабатывается сценарий и рассчитывается ожидание показателя. Выбор альтернативы осуществляется на основе max или min исхода. Построение дерева целей. Основное назначение дерева целей определяется приоритетностью целей. Для каждой цели устанавливается коэффициент, кот. показывает степень важности данной цели по сравнению с др. находящиеся на данном уровне. Сумма коэффициента значимости=1. Для определения приоритетности целей устанавливается критерий в качестве кот. обычно используют интегральный или обобщенный показатель, отражающие результаты хоз-ой деятельности пред-ия, построенный по типу мультипликативной модели. Анализ внешний среды. Макро окружение, целью анализа явл. выявление возможностей и угроз. Возможности- это положительные тенденции, возникающие на рынке и приводящие к улучшению деятельности предприятия повышению её конкурентоспособности. Угроза- это отриц-ая тенденция. Основной частью анализа внешней среды явл. анализ микро окружения, целью кот. явл. определение привлекательности отросли. Анализ отросли. Основные показатели: 1.реальный и потенциальный размер отросли (уд.вес, ВВП, ВНП, произ-ть труда, размер з/п и т.д.). 2. Перспективы роста. Объем производства не изменяется, если спад больше 1. 3 Структура издержек, целью анализа явл. выявление наличие отросли эффектов «кривой опыта» и экономии на масштабах