2. Вибір стратегії на основі аналізу матриці бостонської консультативної групи (бкг)

Сьогодні розробка стратегії в "класичному" вигляді базується на матриці Бостонської консультативної групи (БКГ).

Матриця характеризується такими параметрами (побудована на підставі значень двох показників), як об­сяг попиту (або сумарний рівень продаж, співвідношення між рівнем по­питу та пропозиції в даний момент часу на конкретному ринку) та ча­стка ринку підприємства в порівнянні з часткою основного конкурента у галузі (питома вага підприємства серед інших потенційних супер­ників — підприємств одного профілю). Значення вказаних параметрів визначається кількісними та якісними даними — високими чи низькими (відносно питомої ваги).

Мал. 6.1. Матриця Бостонської консультативної групи

В результаті одержуємо матрицю з 4-х квадрантів. Отримавши розрахунковим шляхом фактичні значення цих показників для даного підприємства, його можна віднести до певної категорії з чотирьох існуючих:

1-й квадрант охоплює групу підприємств з високим обсягом попиту на продукцію та незначною часткою ринку продавця у порівнянні з основним кон­курентом. Такі підприємства носять назву "дикі кішки" або "важкі діти" (іноді застосовується термін "знаки запитання"). Дивну, на перший погляд, назву во­ни отримали через те, що володіючи значним потенціалом для подальшого розвитку та нарощування обсягів виробництва, потребують значних капіталовкладень у бізнес, а це завжди справа ризикована. Сприятлива кон'юнктура ринку може змінитись і інвестиції не окупляться. Для "знаків за­питання" необхідні спеціальні дослідження з метою встановлення відповідної стратегії для досягнення статусу "зірок". Вони повинні вести агресивну еко­номічну політику.

2-й квадрант об'єднує підприємства, які не відчувають особливих про­блем із збутом продукції та контролюють значну ринкову частку. Такі підприємства носять назву "зірок". Це, по суті, ідеальні підприємства, проми­слові лідери, домінанти у галузі. Вони виступають у якості законодавця мод, запроваджують, технологічні нововведення, підвищують якість, обмежують ціни, словом, створюють та використовують різноманітні конкурентні пере­ваги. Усі їх стратегії спрямовані на збереження та зміцнення існуючого стано­вища.

У 3-му квадранті згруповані підприємства з низьким обсягом попиту, але високою часткою ринку продавця у порівнянні з ведучим конкурентом. Вка­зані підприємства носять назву "дійних корів", оскільки кошти, отримані від dc господарської діяльності, недоцільно спрямовувати у власне виробництво. Процес розширеного відтворення не відбувається, складається ситуація, що отримала назву "кризи надвиробництва". Для "дійних корів" необхідний суворий контроль капіталовкладень та передача надлишку грошей від продажу під контроль керівництва.

4-й квадрант охоплює групу підприємств з низьким обсягом попиту та низькою ринковою часткою. Підприємства цієї групи носять назву "собаки", "вигнанці", оскільки їх прагнуть позбутися. Стратегічні рекомендації, у цьому випадку, зводяться до таких варіантів:

а) перехід у супутню галузь господарювання чи вид діяльності і спроба досягти успіху там;

б) модернізація, переоснащення, зміна асортименту продукції;

в) відмова від конкуренції та розпродаж з аукціону або злиття з ком­панією, у якої справи йдуть краще.

За допомогою матриці БКГ аналізуються існуючі позиції конку­рентів, а також прогнозується майбутній їх статус. Матриця БКГ дозво­ляє відповісти на питання: в якому напрямку слід розвивати підприємство, щоб зберегти свої позиції, чи слід взагалі їх змінити?

На малюнку 6.1 суцільними лініями зображено перерозподіл коштів від "дійних корів", а пунктирними — можливі перетворення "диких кішок" в "зірки", або "зірок", на "дійних корів". Без врахування стратегії розвитку фірми і конкурентів, "зірки" можуть перетворитися не тільки на "дійних корів", але й у "собак".

Матриця БКГ виконує дві функції:

1) дозволяє прийняти рішення щодо досягнення намічених позицій на ринку;

2) розподілити стратегічні грошові кошти між стратегічними зо­нами господарювання в майбутньому.