5. Аналіз стратегії за Мінцбергом

Мінцберг стверджував, що вибір стратегії можливий лише із трьох типів: плано­ва модель, модель підприємницького типу та модель навчання на досвіді.

Таблиця 6.1

Аналіз стратегії за Мінцбергом

Планова модель	Модель підпри­ємницького типу	Модель навчання на досвіді
Визначення стратегії -обдуманий, усвідомлений, контрольований процес	Стратегія визна­чається інтуїтивно, в залежності від задуму підприємця	Процес визначення стратегії розви­вається та повто­рюється
Стратегія розгля­дається як процес плану­вання, результат якого стандартизовано	Суб'єктивний характер. Приймається на основі вивчення динаміки, тен­денцій та логіки	Стратегія фор­мується під дією зовнішніх неконтрольованих чинників
Модель розробляється та підтримується шта­том плановиків, а вико­навець є архітектором її розробки	Модель стратегії - це щит, під яким ухвалю­ються управлінські рішення та вико­нуються дії	Стратегія ви­дозмінюється, по мірі розвитку вона уточ­нюється і конкрети­зується
Модель вимагає, щоб після її вибору настала стадія реалізації	Для успішної реалізації моделі підприємець постійно зважає на чин­ники, що вимагають ко­ригування стратегії	Стратегія виростає з динаміки організації (її похідна) і є справою ба­гатьох
Процес планування дає можливість розробляти досконалі стратегії	-	Процес носить спон­танний характер або може керуватись

Вибір моделі стратегії визначається самим підприємством.

Зрозуміло, що для малих підприємств достатньо моделі підприємницького типу; коли така модель ніде не фіксується і кон­тролюється самим підприємцем.

Середні підприємства повинні зробити вибір на основі альтер­нативи з запропонованих моделей трьох типів.

Крупні підприємства, як правило, обирають планову модель, яка має переваги над іншими. Вона фіксує вибір стратегії; і за допомо­гою штатних працівників реалізується на практиці.

4. Варіанти вибору стратегій в залежності від характеру галузі і макросередовища організації

Згідно ознаки класифікації "характером галузі та макросередовища" існує чотири основних види альтернатив стратегічного вибору, які є у розпорядженні підприємства:

1. обмежене зростання;

2. зростання;

3. скорочення;

4. поєднання.

1. Обмежене зростання. Підприємство, що дотримується да­ної стратегії, встановлює цілі від досягнутого, скориговані залежно від ситуації, що склалася (як правило, розширене відтворення в невеликих розмірах - 3-10%). Така стратегія притаманна підприємствам, що діють у визначених, зрілих, добре розроблених галузях з незмінними, сталими технологіями. При цьому підприємство в цілому задоволене своїм ста­новищем, ринковою часткою, попитом на продукцію та ін. Ця стратегія найбільш зручна та доступна у використанні, майже гарантує від зайво­го підприємницького ризику і не потребує додаткових інвестицій.

2. Зростання. Характерне значне (як правило 15-100%, а іноді і вище) щорічне зростання рівня коротко- та довгострокових цілей (планових завдань) над рівнями показників минулого (звітного) року. Застосовується в молодих, нещодавно створених, динамічних галузях, що відзначаються значним потенціалом зростання та швидкими змінами у технології, з постійними технологічними нововведеннями. Дану стратегію використовують також для здійснення диверсифікації — розширення номенклатури продукції для того, щоб залишити ринки, які перебувають у стагнації.

В нестабільних галузях відсутність зростання означає банкрутст­во, а у стабільних галузях - атрофію ринку та відсутність прибутку. Зро­стання буває внутрішнім та зовнішнім. Внутрішнє здійснюється шля­хом розширення асортименту товарів, а зовнішнє - через злиття, об'єднання, поглинання одних фірм іншими, створення супутніх підгалузей, розширення видів діяльності та ін.

3. Скорочення. Альтернатива "останнього засобу", що оби­рається керівниками в критичних ситуаціях, коли бізнес терпить зане­пад або є деструктивним. Цілі нижчі від минулорічних досягнень. Стра­тегія скорочення може реалізовуватися у трьох варіантах:

а) ліквідація — найбільш радикальний та дієвий спосіб, що пере­дбачає розпродаж усіх матеріальних активів фірми за ліквідними цінами. Мета - отримати кошти для погашення боргів, розрахунку з кредиторами тощо;

б) "відкидання зайвого" — відокремлення деяких структурних підрозділів чи видів діяльності, часткове скорочення лінії виробництва, структурні зміни. Серед існуючих сфер та видів діяльності вишукують­ся ті, що мають майбутній потенціал для зростання і ще можуть бути прибутковими;

в) переорієнтація та модернізація - намагання уникнути застійних явищ, загострення конкурентної боротьби та інших негараздів шляхом суттєвого оновлення асортименту та номенклатури продукції, робіт чи послуг, спроб досягти успіху у суміжній галузі.

4. Поєднання (сполучення). Намагання використати будь-який різновид комбінації вищезгаданих стратегій. Характерне для крупних фірм, що активно діють одночасно у кількох галузях.