16.4. Проблема заказчика — агента

Если бы информация была общедоступна и если бы ' мониторинг продуктивности работников не требовал затрат, собственники предприятия могли бы обеспечить эффективную деятельность своих менеджеров и рабочих. Однако в большинстве фирм собственники не в состоянии осуществить полный контроль — работники информиро­ваны лучше их. Такая информационная асимметрия приводит к проблеме заказчика — агента.

Отношения подобного типа возникают всякий раз, когда сделка по найму ставит благосостояние одного лица в зависимость от деятельности другого. Агентом называется сторона, предпринимающая действие, а за­казчиком — сторона, на которую это действие влияет. В нашем примере менеджеры и рабочие являются аген­тами, а собственники — заказчиками. Проблема заказчи­ка — агента заключается в том, что менеджеры могут преследовать собственные цели, реализуемые даже за счет снижения прибылей собственников.

Отношения такого рода распространены в нашем обществе. Например, врачи являются агентами для боль­ниц и, будучи агентами, могут отбирать пациентов и де­лать процедуры, соответствующие их собственным пред­почтениям, а не целям лечебного учреждения. Аналогично управляющие недвижимостью, являющиеся агентами у ее собственников, могут не сохранять ее в том виде, как это нужно собственникам.

Каким образом неполная информация и дорогосто­ящий мониторинг влияют на действия агентов? И каков механизм, побуждающий менеджеров работать в интере­сах собственников? Это центральные вопросы в любом исследовании проблемы заказчика — агента. В данном пункте мы рассматриваем ее с нескольких точек зрения. Во-первых, мы остановимся на проблеме собственника-менеджера на частном и общественном предприятиях.

474

Во-вторых, мы обсудим, каким образом собственники могут воспользоваться отношениями контракта по найму, чтобы решать проблемы заказчика — агента.

ПРОБЛЕМА ЗАКАЗЧИКА — АГЕНТА НА ЧАСТНЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

Отдельные лица или финансовые институты обладают пакетом акций, превышающим 10 %, лишь в 16 из 100 крупнейших промышленных корпораций. Очевидно, что наиболее крупные фирмы управляются менеджерами. То обстоятельство, что большинство держателей акций обладают лишь незначительным процентом общего капи­тала фирмы, затрудняет получение ими информации о деятельности менеджеров. Одна из функций собствен­ников (или их представителей) состоит в наблюдении за поведением управляющих. Но такой мониторинг требует затрат на сбор и переработку информации, что недешево, по крайней мере для отдельного лица¹.

Таким образом, менеджеры частных корпораций могут преследовать свои собственные цели. Но каковы эти цели? Согласно одной точке зрения, управляющие по существу более обеспокоены ростом объемов производства, чем прибылью; более быстрый рост и большая доля на рынке обеспечивают большие кассовые потоки, которые в свою очередь позволяют менеджерам чувствовать себя уверен­ней. Другая точка зрения переносит акценты с роста на полезность, получаемую менеджерами от их деятель­ности, имея в виду не столько прибыли, сколько престиж, власть над корпорацией, дополнительные льготы и другие преимущества, а также длительные сроки пребывания в должности².

¹ Если я как держатель акций трачу много энергии и средств на полу­чение информации об управлении корпорацией, то такая информация вполне могла бы быть полезной для других инвесторов. Но еще не ясно, каким образом я бы смог возместить свои издержки. По существу получение информации такого рода связано с экономией от масштаба, и не понятно, как подобная информация может продаваться. Данные об­стоятельства превращают информацию в общественное благо, о котором мы подробно поговорим в следующей главе. Здесь же мы можем видеть, что, поскольку нет оснований ожидать возникновения конкурентного рынка информации, менеджеры могут преследовать свои цели, отли­чающиеся от максимизации прибыли, без риска потерять свою работу. ² Эти разные точки зрения о целях менеджеров не отрицают того факта, что деловые люди занимаются оптимизацией, — скорее эти точки зрения предполагают альтернативные целевые функции. Но можно оспорить и само утверждение, что ограниченная информация совмести­ма с оптимизационным поведением фирм.

475

Имеются, однако, некоторые важные факторы, огра­ничивающие возможности менеджеров отклоняться от целей собственников. Во-первых, держатели акций могут выражать недовольство, если они чувствуют, что управ­ляющие ведут себя неподобающим образом, а в исклю­чительных случаях они могут сменить текущее руководство (возможно, при помощи совета директоров корпорации, чья обязанность заключается в наблюдении за поведением менеджеров). Во-вторых, в управлении корпорацией могут развиваться сильные рыночные начала. Если при плохом управлении фирмой становится реальным пе­реход контроля в руки собственников, то у менеджеров появляется серьезный стимул к максимизации прибы­ли. В-третьих, может существовать хорошо развитый рынок менеджеров. Если те из них, кто максимизирует прибыль, пользуются спросом, то они получат высокие оклады, что в свою очередь вызовет желание у других менеджеров придерживаться той же цели.

К сожалению, средства контроля за поведением управляющих, имеющиеся у держателей акций, ограни­ченны и несовершенны. Смена руководства корпорации может быть продиктована, например, соображениями личной власти, а не экономической эффективности. Рынок менеджеров также может быть неэффективен, поскольку управляющие верхнего уровня нередко бывают в предпенсионном возрасте и имеют долгосрочные конт­ракты. Поэтому важно найти такие решения проблемы заказчика — агента, чтобы собственники смогли выбирать стимулы для менеджеров, не обращаясь за помощью к государственной власти. Рассмотрим некоторые из таких решений в следующем примере.

Пример 16.3 УПРАВЛЯЮЩИЕ БАНКОМ КАК АГЕНТЫ

В конкурентной среде, где отказ от максимизации прибыли чреват сменой руководства фирмы, необходимо обеспечивать эффективность вложений и менеджеры не могут отдавать предпочтение расходам на личные нужды. Однако в неконкурентной среде два важных фактора влияют на вложения фирм в зависимости от статуса их собственников. Во-первых, все фирмы на та­ких рынках обладают рыночной властью, позволя-

476

ющей им занижать уровни выпуска и, следовательно, затрат. Во-вторых, если фирма управляется менеджерами, то они могут увеличивать расходы на содержание своего штата, на меблировку офиса и другие предметы роскоши. Исследование банковской сферы в Пенсильвании помогает оценить значение второго фактора. В этом исследовании используются данные о деятельности 365 банков за 1970 г. и оцениваются их общие расходы по трем катего­риям: заработки и оклады, мебель и оборудование и за­траты на занимаемые помещения. Его результаты пока­зывают незначительную разницу в затратах на зарплату и оклады между банками, управляемыми менеджерами и собственниками. Основное же различие проявилось в расходах на меблировку и оборудование и на поме­щения. В банках, руководимых менеджерами и обла­дающих рыночной властью, по этим двум позициям тратится примерно на 6 % больше, чем в банках, управ­ляемых собственниками.

Выборка банков была достаточно представительной, чтобы этот результат не связывался со случайностью. Поэтому данное исследование подтверждает ту точку зрения, что фирмы, использующие менеджеров и дей­ствующие в неконкурентных отраслях, предпочитают впол­не определенные статьи расходов даже в ущерб макси­мизации прибыли. Короче говоря, речь идет о проблеме заказчика — агента.

ПРОБЛЕМА ЗАКАЗЧИКА — АГЕНТА НА ОБЩЕСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

Схема заказчика — агента может также помочь нам понять поведение управляющих в общественных организа­циях. Здесь менеджеры могут быть заинтересованы во власти и привилегиях, которые достигаются благодаря расширению организации за пределы «эффективного» уровня. Поскольку поведение менеджеров в общественном секторе также трудно контролировать, то нет гарантий, что они обеспечат эффективность производства. Проверки государственных учреждений, проводимые в законодатель­ном порядке, чаще всего бывают неэффективны, так как учреждения имеют больше информации о своих издерж­ках, чем законодательный орган.

Хотя в общественном секторе и отсутствуют некоторые

477

рыночные силы, дисциплинирующие менеджеров на част­ных предприятиях, правительственные учреждения могут все же эффективно контролироваться. Во-первых, менед­жеры государственных агентов заботятся не только об их размере. На самом деле многие из них отдают предпочте­ние общественным работам с низкими затратами, так как им небезразличен «общественный интерес». Во-вторых, уп­равляющие на государственных предприятиях в не мень­шей степени, чем на частных, зависят от строгих требо­ваний рынка менеджеров. Если выяснится, что они пресле­дуют неадекватные цели, то их возможности получить в будущем более высокие оклады сужаются. В-третьих, за­конодательные и другие правительственные органы выпол­няют функцию надзора. Например, Государственная бух­галтерская служба, а также Управление менеджмента и бюджета уделяют много сил мониторингу других учрежде­ний.

Менеджеры в общественном секторе подвергаются бо­лее строгому контролю со стороны местных властей, чем со стороны федеральных. Предположим, например, что ка­кое-то городское управление транспорта расширило авто­бусные перевозки сверх эффективного уровня. Тогда жи­тели города могут добиться смены руководства управления, или же, если это не удастся, использовать альтернативные виды транспорта. И конкуренция между различными об- ' щественными службами может стать такой же эффектив­ной, как и между частными фирмами, ограничивая тем са­мым поведение менеджеров, не направленное на максими­зацию прибыли.

Пример 16.4

МЕНЕДЖЕРЫ НЕКОММЕРЧЕСКИХ БОЛЬНИЦ КАК АГЕНТЫ

Проблемы, возникающие у общественных предприятий, руководимых государством, относятся и к некоммерческим предприятиям, регулируемым государством. Отличаются ли цели коммерческих и некоммерческих организаций? Являются ли последние более эффективными, чем первые? Одной из сфер, для которой подобные вопросы могут быть выяснены, является здравоохранение, так как в Соединен­ных Штатах имеется огромное количество коммерческих и некоммерческих лечебных учреждений. Обследование 725 больниц из 14 основных лечебных сетей было посвя­щено именно этой проблематике. Для сравнения результа-

478

тивности двух типов больниц использовались показатели § отдачи от инвестиций и средние издержки. § Обследованием установлено, что в 1977 и 1981 гг. нор-

мы прибыли по этим типам различались. Например, в 1977 г. коммерческие больницы имели рентабельность 11,6%, тогда как некоммерческие — 8,8 %. В 1981 г. от­дача первых составила 12,7%, а вторых — лишь 7,4%. Прямое сравнение отдач и издержек для этих больниц, однако, не вполне корректно, потому что они выполняют различные функции. Например, программы медицинского обслуживания по месту жительства осуществляются 24 % некоммерческих лечебниц и лишь 6 % коммерческих. Аналогичные различия можно обнаружить в обеспечении специальными услугами: 10 % больниц первого типа и 5 % второго имели сердечно-сосудистые отделения. Кроме того, 43 % коммерческих больниц и лишь 29 % некоммерческих имели детские отделения.

К счастью, используя регрессивный анализ, удается определить влияние различий в услугах на величину издер­жек. Данное исследование обнаружило, что без учета раз­личий в услугах средние издержки, приходящиеся на один день работы, на 8 % выше в некоммерческих лечебницах. Отсюда следует, что коммерческий статус больницы влияет на ее результативность согласно прогнозу теории: не стал­киваясь с конкурентными силами, некоммерческие лечеб­ные учреждения в отличие от коммерческих могут осла­бить внимание к издержкам.

Конечно, мы не можем на основе этих результатов сделать вывод, что некоммерческие больницы бесполезны. Необходимо помнить, что они оказывают услуги, которые общество желает субсидировать. Однако дополнительные издержки, связанные с управлением такими больницами, должны быть приняты во внимание при решении вопроса об освобождении их от уплаты налогов.

СТИМУЛЫ К СХЕМЕ «ЗАКАЗЧИК — АГЕНТ»

Мы уяснили, почему в ситуации заказчика — агента Цели менеджеров и собственников могут различаться. Как в этой связи следует собственникам организовать систему вознаграждений, чтобы менеджеры и рабочие, насколько возможно, стремились к достижению их целей? Чтобы от­ветить на этот вопрос, рассмотрим конкретную проблему.

Небольшое предприятие использует рабочую силу и технику для производства часов. Его собственники хотят

479

максимизировать прибыль. Они должны положиться на слесаря-ремонтника, чьи усилия влияют на вероятность поломок, а значит, и на уровень прибыльности фирмы. Прибыль зависит также от других случайных факторов, таких, как качество деталей и надежность остальных работников. Из-за высоких затрат на мониторинг собст­венники не могут как непосредственно измерить усилия слесаря-ремонтника, так и установить с уверенностью связь между его усилиями и уровнем прибыли. Табл. 16.2 описывает данную ситуацию.

Прибыль от производства часов

ТАБЛИЦА 16.2

(в долл.)

Неудача

Удача

Малые усилия (а = О) Большие усилия (а = 1)

10000 20000

20000 40000

Эта таблица показывает, что слесарь-ремонтник может приложить как малые, так и большие усилия. Малые уси­лия дают либо 10 000 долл., либо 20 000 долл. прибыли (с равной вероятностью) в зависимости от указанных слу­чайных факторов. Мы назвали низкий уровень прибыли неудачей, а высокий — удачей. Если усилия слесаря-ре­монтника велики, то прибыль будет равна либо 20000 долл. (неудача), либо 40000 долл. (удача). Такие числа хорошо отражают проблему неполноты информации, поскольку собственники не могут знать, какие усилия затратил слесарь-ремонтник, если прибыль фирмы соста­вила 20 000 долл.'

Теперь предположим, что целью слесаря-ремонтника является максимизация заработной платы, «очищенная» от издержек, связанных с потерями свободного времени и с неприятной работой. Для простоты примем, что эти затра­ты составляют О для малых усилий и 10 000 долл. для больших. (Формально с = 10 000 а долл.)

Тогда мы можем сформулировать проблему заказчи­ка — агента с позиций собственников. Их цель — в макси­мизации ожидаемой прибыли в условиях неопределенности выпуска и невозможности наблюдения за поведением сле-

' Равенство прибыли 20 000 долл. в обоих случаях делает наш анализ уязвимым, однако он вполне возможен в общем случае.

480

саря-ремонтника. Собственники могут заключить с ним контракт об оплате труда, но при этом схема стимули­рования должна быть целиком основана на поддающихся измерению результатах работы предприятия (прибыли), а не на усилиях слесаря-ремонтника. Данную связь мы вы­разим в виде схемы платежей w(n), подчеркивая их зави­симость только от измеряемой прибыли.

Какая схема платежей является наилучшей? И может ли она заменить систему стимулирования, основанную на непосредственных усилиях? Здесь мы можем дать ответы лишь в первом приближении. Наилучшая схема платежей зависит от природы производственного процесса, степени неопределенности целей как собственников, так и управ­ляющих. Ее построение не всегда будет обеспечивать эффективность на уровне идеальной схемы, непосредст­венно связанной с усилиями. Недостаток информации может снизить экономическую эффективность, так как воз­можно одновременное уменьшение прибыли собственников и дохода слесаря-ремонтника.

Посмотрим, как организовать схему платежей при условии максимизации слесарем-ремонтником их величи­ны за вычетом издержек на приложение усилий'. Предполо­жим вначале, что собственники предлагают ему фиксиро­ванную плату. Можно рассмотреть любой ее уровень, по­этому мы для простоты примем его равным О. (Можно было бы считать уровень оплаты О не превосходящим зарплату на других сопоставимых работах.) При такой оплате у слесаря-ремонтника нет стимула к большим уси­лиям. Причина ясна: он ничего не имеет от дополнитель­ных доходов, получаемых собственниками в результате увеличения его усилий. Отсюда следует, что фиксирован­ная оплата труда приводит к неэффективному результату. Когда а = О и w = О, то ожидаемая прибыль собствен­ника составит 15 000 долл., а слесарь-ремонтник получит нулевой чистый доход.

Им обоим была бы выгоднее другая схема платежей, согласно которой слесарь-ремонтник вознаграждается за свои усилия. Предположим, например, что собственники предлагают следующую схему:

' Наше предположение о максимизации слесарем-ремонтником ве­личины платежей означает, что он нейтрален к риску. Вообще говоря, если агент нейтрален к риску, то эффективность не снижается. Если бы, однако, слесарь-ремонтник испытывал неприязнь к риску, то задача бы ус­ложнилась и возникли бы потери эффективности.

16—170

481

если л = 10 000 долл. или 20 000 долл., то w = О; если л = 40 000 долл., то w = 24 000 долл. .., .,

При такой системе премирования слесарь-ремонтник знает, что малые усилия не приносят дохода. В то же время большие усилия обещают оплату в размере 12 000 долл., что составляет за вычетом затрат 2000 долл. Очевидно, слесарь-ремонтник предпочтет большие усилия. Собственники также выиграют, поскольку им гарантиро­вана ожидаемая валовая прибыль в 30 000 долл. и чистая в 18 000 долл.

Это, однако, не единственная удачная для собственни­ков схема платежей. Предположим, что собственники до­говариваются об участии рабочего в прибыли, когда она превышает 15 000 долл.:

w = 0,8(л — 15 000 долл.).

(16.2)

Если слесарь-ремонтник прилагает малые усилия, то он имеет нулевой ожидаемый доход. Но если он предпочтет большие усилия, то его ожидаемый доход равен 12 000 долл., что с учетом издержек на трудовые усилия составляет 2000 долл. (Чистая прибыль заказчика равна 18 000 долл., как и раньше.)

Таким образом, в нашем примере система долевого распределения прибыли обеспечивает тот же результат, что и премиальная система, описанная выше. В более сложных ситуациях стимулирующий эффект обеих систем будет различным. Однако в принципе этот пример иллюст­рирует пути решения всех проблем заказчика-агента. Если невозможно непосредственно определить трудовой вклад, то система стимулирования за конечный результат может заставить агентов следовать целям собственников.