9. Классическая школа научного управления: л. Урвик, а. Слоун, д. Муни, а. Рейли.

Муни и Рейли: принципы организации

Важная попытка сформулировать принципы, по которым должна строиться эффективная организация, была предпринята в 1930-х гг. в США Джеймсом Муни (1884-1957) и Аланом Рейли (1869-1947), двумя руководителями компании «Дженерал Моторс». Впервые Муни и Рейли опубликовали свои заповеди в вышедшей в 1931 г. книге «Прогрессивная индустрия». Второе, более полное, издание появилось в 1939 г. под названием «Принципы организации», а третье - в 1947 г., уже после смерти Рейли.

Муни и Рейли утверждали, что существуют свойства организации, которые проявляются во всех без исключения группах людей, и что результативное управление возможно только за счет знания этих свойств. Свою главную задачу они видели в том, чтобы сформулировать принципы построения эффективной структуры, дополнив, таким образом, работу Файоля. В окончательной редакции 1947 г. перечисляется 4 таких принципа, следование которым так или иначе прослеживается в структуре всех эффективных и стабильных организаций, от католической церкви до Военно-морского флота США:

1.Принцип координации, требующий единства действий, направленных на достижение общей цели. Координация достигается не только за счет единоначалия, но и за счет корпоративной солидарности служащих.

2.Принцип иерархии («скалярный принцип»), указывающий на то, что власть и полномочия должны возрастать пропорционально друг другу, и каждый служащий должен быть связан с главой всей организации четко определенной властной вертикалью, по которой к нему поступают распоряжения (см. Иерархия).

3.Принцип функциональности, указывающий на важность специализации в выделении структурных подразделений и формальных ролей. Эффективность организации в целом зависит от правильности идентификации исполняемых ею операций и координации действий ответственных за них групп.

4.Принцип линейного и штабного персонала. Представители линейного персонала связаны друг с другом отношениями «руководитель-подчиненный», в то время как штабные служащие выполняют обязанности консультантов и советников. Линейный персонал - это те, чьи позиции входят в состав основных иерархических вертикалей, в отличие от связанных с ними менее жестко штабистов. Штабные службы существуют как вспомогательные по отношению к линейному персоналу (см. Структура, организационная).

Муни и Рейли рассматривали управление как искусство вдохновлять и направлять других людей, в то время как под организацией они понимали координацию исполнения поставленных перед служащими задач. Таким образом, основной задачей управления является создание эффективной организационной структуры.

Огромный практический опыт Муни и Рейли заставлял их верить в то, что выведенные ими логическим путем законы организации подобны физическим законам в своей универсальности. Задача соединения их с теми, которые сформулировал Файоль, выпала на долю двух других ученых - Лютера Гьюлика и Линдэлла Урвика. Гьюлик и Урвик: Синтез управления и организации.

Лютер Гьюлик (1892-1993), известный как изобретатель акронима POSDCORB, был директором Института государственного управления, профессором Колумбийского университета и одним из сотрудников администрации президента Рузвельта. Линдэлл Урвик (1891-1983), покинув Британскую армию в чине генерал-лейтенанта, возглавил Международный институт управления в Женеве. Гьюлик и Урвик оформили достижения своих предшественников в единую теоретическую схему. Их бесспорной заслугой было также применение сформулированных принципов к сфере государственного управления.

Так же как Файоль, Муни и Рейли (и так же, как Тейлор), Гьюлик и Урвик полагали, что существуют всеобщие законы управления, одинаково истинные для любой организации и любой ситуации. Они настаивали на том, что организация должна строиться из специализированных подразделений, ответственных за какую-то одну функцию, так, чтобы количество операций, выполняемых каждым служащим, сводилось к минимуму. Задача руководства сводится к координации действий этих структурных единиц.

Описывая те виды управленческой деятельности, которые наблюдаются во всех организациях, Гьюлик изобрел акроним POSDCORB, первые буквы которого соответствуют английским словам «планирование, организация, подбор персонала, командование, координация, отчетность и бюджетирование». POSDCORB задумывался как связующее звено между теорией управления и реальной управленческой практикой.

Он формулируется следующим образом:

1.Планирование - определение целей, которые должны быть достигнуты, и средств, которые могут при этом использоваться.

2.Организация - создание формальной структуры, в рамках которой происходит распределение обязанностей и полномочий.

3.Подбор персонала - набор и подготовка групп людей, которые исполняют работу, и обеспечение благоприятных условий их труда.

4.Командование - принятие решений и непосредственное руководство подчиненными, а также исполнение прочих обязанностей лидера.

5.Координация - поддержание связи между подразделениями организации.

6.Отчетность - информирование тех, кому управленец подотчетен, а также его подчиненных, о ходе работ. Реализация этой функции невозможна без ведения записей, проведения исследований и осуществления проверок.

7.Бюджетирование - разработка фискальных мер и ведение финансовых документов.

Помимо POSDCORB, Гьюлик разработал 4 варианта выделения структурных подразделений внутри организации. Он утверждал, что в зависимости от конкретных условий, службы внутри учреждения могут создаваться в соответствии с:

1)основной целью подразделения (например, службы безопасности);

2)спецификой работы (инженерные службы или бухгалтерские отделы);

3)теми, с кем, или тем, с чем данное подразделение работает (группы внутри фирмы, занимающиеся работой со студентами или производством автомобилей);

4)географическим местоположением подразделения.

Гьюлик поддерживал требование единоначалия, сформулированное Файолем, и исключал всякую возможность того, что один служащий будет получать распоряжения из двух источников. Он также настаивал на том, что специализированным подразделением может руководить только человек, имеющий профессиональные познания в данной области. Гьюлик подчеркивал, что руководитель может иметь лишь нескольких подчиненных, каждый из которых, в свою очередь, еще нескольких, но это количество ни в каком случае не должно превышать 6.

В более поздних работах Гьюлик изменил акроним POSDCORB на POSDECORB, вставив в него букву Е - от английского «evaluation», «оценка». Он также пришел к признанию важности децентрализации, делегирования полномочий служащим низшего звена и их участия в принятии решений.

Урвик уделял особое внимание разработке конкретных рекомендаций по управлению, особенно в той части, которая касалась разделения труда. Он выделял три метода создания функциональных подразделений - унитарный (каждая служба работает в своем регионе или со своим списком клиентов), серийный (каждая служба ответственна за одну из операций в общем технологическом процессе) или субъектный (службы группируются вокруг отдельных людей, обладающих необходимой специализацией и возможностями).

Урвику также ставят в заслугу популяризацию принципа «зоны регулирования», ограничивающего количество непосредственных подчиненных каждого управленца не более чем 5-6 людьми. Конкретный предел зависит от уровня руководства - на верхних уровнях это число не должно превышать 3, в то время как на нижних их может быть вдвое больше.

Списки принципов, сформулированных Файолем, Муни, Рейли, Гьюликом и Урвиком, многократно подвергались критике как со стороны управленцев, пытавшихся применить их на практике, так и ученых-теоретиков. Их основные замечания можно суммировать следующим образом:

1)все эти принципы - не более, чем расхожие банальности;

2)они основываются на ложных исходных предпосылках;

3)они двусмысленны и, соответственно, не могут иметь практического применения.

Действительно, некоторые из принципов имеют крайне расплывчатую формулировку. Так, когда Гьюлик пишет о том, что подразделения должны выделяться или по признаку общности цели, или по однородности функций, или по объекту или месту приложения усилий, он не оговаривает, какое из этих четырех «или» надо предпочесть в каждом конкретном случае. Более того, не всегда ясно даже, что подразумевается под самим понятием «принципов менеджмента». Легко убедиться, что список из 14 заповедей Файоля включает как отдельные понятия, так и каузальные закономерности, а также практические рекомендации. Многие оспаривают также уверенность, которую разделяли все пять перечисленных исследователей, что «управление как точная наука» вообще возможно.

Несмотря на то, что многие из критических замечаний, по всей видимости, справедливы, принципы менеджмента продолжают преподаваться как фундаментальные основы искусства управления. Даже если они и являются всего лишь соображениями здравого смысла, а не наукой, необходимо признать, что мы не располагаем сегодня ничем лучшим. Верно, что большинство из них не подвергалось систематической эмпирической проверке, и в этом смысле они должны восприниматься как гипотезы, а не как окончательные выводы. Но, с другой стороны, именно как важные гипотезы они обозначают направления будущих исследований в управленческой науке.

А. Слоун 20-е годы прошлого века… Корпорацию «Дженерал Моторс», едва не потерпевшую крах при прежнем руководстве, возглавил Альфред Слоун, бросивший вызов лидеру — компании «Форд Мотор» и победивший ее. Созданный Слоуном тип крупной автомобилестроительной фирмы стал классическим для ХХ столетия.

В 1923 году Дюпон передал Слоуну пост президента «Дженерал Моторс», сохранив финансовый контроль. Требовалось создать эффективный централизованный менеджмент, новому руководству предстояло не только добиться выживания корпорации, наладить получение прибылей и оправдать доверие акционеров, но и выдержать дальнейшую борьбу с «Форд Мотор».

Форд был в зените славы и широко пропагандировал свои методы. Он завершал интеграцию производства, настроенного на выпуск одной универсальной модели, продолжал снижать цены и укреплял единоличное руководство компанией. Слоун же ориентировался на выпуск нескольких марок автомобилей разного качества и по различной цене, на частую смену моделей с учетом изменения вкусов и запросов покупателей, создание централизованной системы управления, рассчитанной на принятие гибких, продуманных коллективных решений.

Альфред начал с разработки идеальной схемы бизнеса для американской автомобилестроительной компании. Он считал, что компания должна иметь пять моделей, охватывающих все сегменты рынка. Слоун был убежден, что автомобиль отражает продвижение по социальной лестнице, следовательно, каждая модель свидетельствует о неком социальном статусе. Компания должна максимально облегчить клиенту продажу старой машины и покупку новой. Альфред добился того, что клиент, купивший самую дешевую модель компании, мог легко накопить денег на самую дешевую машину следующей модели. В результате возник рынок подержанных автомобилей, прослуживших один-два года. Концепция была разработана Альфредом всего за месяц при помощи небольшой группы менеджеров.  

Он сформировал высшее звено менеджмента и дал ему немалые полномочия. При совете директоров были созданы два комитета — финансовый и исполнительный. Руководство осуществляли президент и группа подчиненных ему вице-президентов.

Основными предпосылками хорошего менеджмента Слоун считал разграничение обязанностей и координацию действий. Он подчеркивал важность научного подхода к управлению, придавал решающее значение системе и организации, но никогда не утверждал, что при хорошей системе можно достичь результатов даже с посредственными сотрудниками.

Слоун тщательно подбирал людей. Все служащие были обязаны повышать свою квалификацию — от обмена опытом на семинарах до обучения в Институте «Дженерал Моторс», основанном в 1926 году. Немаловажным фактором Слоун считал и психологическую атмосферу в коллективе.  

После 1923 года, когда в США начался подъем, покупатели стали утрачивать интерес к «форду» — однообразной старомодной машине черного цвета, хотя она ежегодно дешевела и могла эксплуатироваться довольно долго благодаря возможности замены вышедших из строя деталей и узлов. Моральным и техническим устареванием «форда» воспользовалась «Дженерал Моторс».

В отличие от Форда, предпочитавшего для завоевания и удержания рынка снижать цены, «Дженерал Моторс» развивала продажу в кредит, тем самым отбивая у «Форд Мотор» и состоятельных покупателей, и небогатых.

Ориентируясь на ежегодную модернизацию автомобилей (иногда просто путем изменения дизайна), «Дженерал Моторс» не только оснастила сборку конвейерами и унифицировала основные узлы и детали выпускаемых марок, но и использовала универсальные станки и оборудование, что позволяло вносить изменения в конструкцию без остановки и переналадки производства.

Были внедрены нововведения, сделавшие автомобили «Дженерал Моторс» лучшими в мире.

Добившись впечатляющих успехов, Альфред Слоун все-таки не стал таким популярным бизнесменом, как Генри Форд с его мировой известностью. Первую книгу о своей жизни и деятельности, где обобщен опыт управления корпорацией, Слоун выпустил только в 1941 году.

Выработанная под его руководством организационная схема «Дженерал Моторс» считается классической, а сформулированные им качества, которыми должен обладать менеджер, можно назвать обязательными для делового человека нашего времени. Это следующие свойства: умение управлять — постоянное взаимодействие опыта, знаний и воображения;  приверженность к фактам — неустанный поиск истины; открытость мышления — стремление к беспристрастному анализу; смелость — готовность идти на риск, рассчитав его цену; справедливость — уважение прав других людей и организаций;  принципиальность — стремление отстаивать свою точку зрения;  лояльность — готовность пожертвовать личным в интересах дела; движение вперед — создание условий для лучшего выбора.