34.Типология иерархических структур систем управления.

Подобные структуры управления, преобладающие на многих российских предприятиях построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века (М. Вебер, А. Файоль).

К иерархическим организационным структурам относятся следующие:

1.Линейная структура управления.

2.Функциональная структура управления.

3.Линейно-функциональная структура управления.

4.Дивизиональная структура.

(СМ. ВОПРОС 32 и 33).

35.Типология гибких структур систем управления.

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям.

К гибким орг.структурам относятся следующие:

1.Проектная.

2.Матричная.

3.Бригадная.

(СМ. ВОПРОС 32 и 33).

35.1.Смешенные организационные структуры.

Смешанные структуры - это организационные структуры, которые также нельзя однозначно отнести к механистическому или органическому классу, так как они могут объединять в себе отдельные черты разных классов и типов. Такие смешанные, или переходные, структуры достаточно часто находят практическое применение и оказываются весьма эффективны, поскольку способны отражать индивидуальные особенности и потребности организаций.

В жесткую организационную структуру добавляют мягкую, в результате получается смешенная, которая содержит как элементы мягкой, так и элементы жесткой.

Р.Лайкерт первым предложил систематизацию структур, суть которой заключалась в разделении всех структур на 4 вида:

Существуют следующие пути смягчения:

1.Создание временных штабов.

Штабы формируют руководители, а также может и законодательство.

2.Создание дивизиональной организационной структуры.

36. Контроль: этапы.

Контроль – это процесс, позволяющий выявить проблемы и скорректировать деятельность до перехода системы в кризисное состояние.

Контроль — это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Вот почему на рис. стрелки, исходящие от контроля, идут к планированию.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание Дитеру Друкеру заявить: «Контроль и определение направления — это синонимы».

Контроль предполагает оценку и анализ эффективности результатов работы организации.

Выделяют три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления. (Более подробно см. вопрос 37).

Существуют три аспекта управленческого контроля (этапы контроля):

1.Установление стандартов — это точное определение целей (стандартов), которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Первый этап процесса контроля.

2.Измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы.

На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он или она принимают и еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке (см.рис).

Второй этап процесса контроля.

3.Корректировка решений - стадия, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий — пересмотр целей, для того чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации. Ваш преподаватель, например, через систему тестов, которая является способом контроля для определения ваших успехов в обучении по сравнению с установленными нормами, увидел, что ваша группа может усвоить больше материала, чем первоначально было определено. В результате он может пересмотреть учебные планы, чтобы обеспечить прохождение большего объема материала.

Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт (см.рис.).

Третий этап процесса контроля.