5. Школа научного управления: ф. И л. Гилберт, Гантт, Эмерсон. Ф. И л. Гилберт.

Гилберты занимались преимущественно вопросами изучения физической работы в производственных процессах и исследовали возможность увеличения выпуска продукции за счет уменьшения усилий, затраченных на их производство.

Они изучали рабочие операции, используя кинокамеры в сочетании с микрохронометром. Затем с помощью стоп-кадров анализировали элементы операций, изменяли структуру рабочих операций с целью устранения лишних, непродуктивных движений, стремились повысить эффективность работы.

Еще будучи учеником каменщика, Гилберт заметил, что люди, которые учили его класть кирпич, использовали три основные связки движений. Он задумался над тем, какое из этих движений было самым эффективным; поэтому он методично изучил эти движения, а также используемые инструменты. В результате появился усовершенствованный способ, который сократил количество движений, необходимых для кладки одного кирпича, с 18 до 4 с половиной, увеличив тем самым производительность на 50%.

В начале 1900-х годов Френк и его жена Лилиан начали изучать рабочие операции, используя кинокамеру в сочетании с микрохронометром. Микрохронометр – это часы, которые изобрел Френк и которые могли записывать интервалы, продолжительностью до 1/2000 секунды. С помощью стоп кадров Гилберты смогли выявить и описать 17 основных движений кисти руки. Они назвали эти движения терблигами. Это название произошло от фамилии Гилбрет, если ее прочитать «задом наперед».

Супруги Гилберт показали, что основные элементы производственных операций не зависят от содержания работы. Исследуя технологические операции, они разработали методику микроанализа движений, что положило начало научной организации рабочих мест.

Ф.Гилберт по результатам своих исследований написал книги «Азбука научной организации труда» и «Изучение движений». Исследования вопросов рационализации труда рабочих, проводимые Ф. Гилбертом, обеспечивали трехкратное повышение производительности труда.

Л.Гилберт положила начало области управления, которая теперь называется «управление кадрами». Она исследовала такие вопросы, как подбор, расстановка и подготовка кадров.

Г.Л.Гантт. Наиболее близким учеником Тейлора был Генри Лоуренс Гантт (1861-1919), занимавшийся разработками в области методики премиальной оплаты, составивший карты-схемы для производственного планирования (ленточные графики Гантта), а также внесший вклад в разработку теории лидерства. Он известен не только тем, что развивал идеи основоположника научного менеджмента Ф.Тейлора, но и предложил ряд качественно новых, революционных для того времени идей. Г.Л. Гантт больше известен как создатель системы графиков и диаграмм для оперативного управления, но, кроме того, идеи Гантта отличаются от взглядов его коллег своей социальной направленностью и большим вниманием к человеку.

Гантт считал необходимым предоставить рабочему возможность не только зарабатывать средства для своего существования, но и получать чувство удовлетворенности. Более того, он был провозвестником грядущей «демократии» на производстве и гуманизации системы управления. Гантт сделал многое для улучшения механизма функционирования предприятий посредством совершенствования систем постановки задач и мотивации их исполнения. Он разработал инструменты оперативного управления, календарного планирования и контроля, в частности известные «графики Гантта».

Свои идеи Гантт разрабатывал в 20 - 30-е гг. XX в., но они до сих пор остаются актуальными и находят применение в современное для нас время. Это касается в первую очередь графиков Гантта, а также премиальной системы оплаты труда рабочих. А вокруг «доктрины служения», разработанной Г. Ганттом, до сих пор ведутся дискуссии, может ли быть ответственность бизнеса перед обществом в условиях капитализма.

Он изобрел работу над заданиями с премиями – систему, которая давала рабочему премию в 50 центов в день, если он делал всю свою работу, назначенную в течение любого конкретного дня. Далее, для мотивации мастера ему предназначалась премия за каждого рабочего, выполнявшего норму и еще дополнительная премия, если все его подчиненные добивались такого же результата. По сути дела, в данном случае мы имеем первую известную попытку заинтересовать мастера в обучении рабочих правильным методам работы. Нововведение Гантта состояло в более прямом мотивировании менеджеров посредствам прямого финансового интереса.

Он развил еще один подход к управлению производством. Рассматривая технологический процесс как комбинацию отдельных операций, он разработал методы планирования последовательности операций, которые применяются и поныне (загрузочный и планировочный/временной графики Гантта). Гантт выдвинул собственные теории организации производства и поощрительных систем оплаты труда.

Гантт изучал менеджмент на примере постройки кораблей во время Первой мировой войны и предложил свою диаграмму, состоящую из отрезков (задач) и точек (завершающих задач, или вех), как средство для представления длительности и последовательности задач в проекте. Диаграмма Ганта оказалась таким мощным аналитическим инструментом, что в течение почти ста лет не претерпевала изменений. И лишь в начале 1990-х для более подробного описания взаимосвязей в нее были добавлены линии связи между задачами

Гантт в 1906 г. работал в честорской сталелитейной компании и был приглашен в 1908 г. в компанию «Банкрофт», производившую хлопчатобумажные ткани для консультаций по трудовым проблемам.

На фабрике «Банкрофт» Г. Гантт проработал около двух лет. За этот короткий период он добился значительного прогресса, особенно применительно к работам по окрашиванию набивных тканей, введя департамент планирования и свою систему «норма-премия». Определенный интерес представляет содержание отчета Г. Гантта, в котором отмечено следующее:

1.порядок, в котором должна выполняться работа, определяется теперь в офисе, а не красильщиком;

2.точная запись лучшего метода крашения в любой оттенок хранится в офисе и более не зависит от записной книжки красильщика или его памяти;

3.учрежден метод систематического обучения красильщика;

4.разработан метод снижения количества занятых в процессе окрашивания тканей до минимума;

5.все красильщики и машинисты поощряются материально в зависимости от того, следуют ли они своим инструкциям, или, наоборот, не получают материального вознаграждения, когда они не делают этого. Это условие будет постоянным, если будет должным образом выполняться.

Гантт исследовал работу текстильщиц, которые складывали, упаковывали и маркировали готовую продукцию и обнаружил, что эти секции предприятия создавали главные проблемы, которые обусловили его приглашение в качестве консультанта. Он пришел к выводу, что этот участок работы перегружен рабочей силой и дезорганизован, хотя часто были сверхурочные работы. После реорганизации была введена новая система движения продукции. Текстильщицы были переведены на сдельную систему оплаты труда. При этом при значительном сокращении рабочего дня на 25-30% увеличился выход продукции, а заработная плата выросла на 20-60%. Однако реорганизация приводила к сокращению персонала, что вызывало сопротивление рабочих новшествам Г. Гантта.

Графики Гантта нашли широкое применение в промышленности и других отраслях.

В исследованиях американского ученого Г. Эмерсона (1853-1931) были рассмотрены вопросы рациональной организации труда не только отдельного исполнителя, но и всякой целесообразной деятельности человека с точки зрения производительности и предложена методика достижения максимальной эффективности. Главная идея Эмерсона состоит в следующем: истинная производительность труда всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях. Напряженный труд дает крупные результаты при усилиях ненормальных. Напряжение и производительность — это вещи прямо противоположные. Известное стремление выполнить план любой ценой — это и есть попытка решить экономическую задачу не за счет рациональной организации работы, а путем аврала, командных методов управления, принуждения работников. Г.Эмерсон считает, что не производство должно подстраиваться к управлению, а управление должно обслуживать производство. Г.Эмерсон выдвинул двенадцать принципов управления. Главное внимание в этой работе уделено концепции «производительности» (т. е. эффективности), под которой он понимал оптимальное соотношение между совокупными затратами и экономическими результатами.

1.Отчетливо поставленные идеалы и цели.

2.Здравый смысл.

3.Компетентная консультация.

4.Дисциплина.

5.Справедливое отношение к персоналу.

6.Быстрый, надежный, точный и постоянный учет.

7.Диспетчирование.

8.Нормы и расписания.

9.Нормализация условий.

10.Нормирование операций.

11.Писаные стандартные инструкции.

12.Вознаграждение за производительность.

Эмерсон считал необходимым осуществлять научный подбор и управление персоналом, сделал по этой проблеме интересные разработки.