23. Синергизм и внутренняя взаимосвязь. Виды синерг. Эффекта. Ан-з эфф-сти реализации стратегий интеграции.

Под синергией (synergy) понимают некоторый результат от слияния, превосходящий по стоимости рез-ты компаний, участвующих в слиянии, если бы они действовали по отдельности. Синергизм является основополагающим фактором при страт выборе сфер деят компаний. Синергизм позволяет компании ускорить внедр-е I-й, добиться увелич-я объемов реализ-и выпускаемых продуктов, сокращ-я издержек и расходов на управл-е, экономии важнейш рес-в. В СМ выд-ют источники достиж-я синергии (син эффекта): 1) функцион возм-сть – достиж-е эффекта за счет исп-я проф компетенции функц-ми службами орг-ции; 2) страт возм-сть – достиж-е «+» эффекта за счет комплиментарности конкур стратегий орг-ции на всех уровнях; 3) управленч возм-сть – достиж-е эффекта ч/з компетенции мен-та орг-ции. Т о, ключ цель СМ –достиж-е макс синергии по стратег факторам.

Синерг эффект может проявляться ч/з передачу ноу-хау, совместн исп-е рес-в, созд-е преим-ва при согласов-сти сроков отд проектов, выигрыш в кач-ве, рост доверия потребителей конечн рез-та. В целом синерг эффекты можно описать 3 переменными:- увеличение прибыли в ден выраж-и; - снижение операт расходов; - снижение потребности в I-ях. Все переменные неразрывно связаны со временем. Поэтому четвертым синергетическим эффектом можно считать ускорение изменений этих переменных.

Виды: 1. Операц син-я. Эк-я на масштабе (полн исп-е мощностей и рес-в, эффекты специализации, инвестиц экономия). Более сильно проявляется в горизонт объединениях; Управленч гибкость (перераспред-е рес-в, потребителей, поставщиков). Более сильно проявл-ся в горизонт объединениях; Эффекты роста (скорость захвата рынка и созд-я рын власти по продукту, технологии или региону). Более сильно проявляется в вертик объединениях; 33%. 2. Фин син-я. Сниж-е операц риска, в т ч за счет диверсиф-и. Более сильно проявляется в вертик и конгломер объединениях; Сниж-е фин риска, что проявл-ся в сниж-и затрат на привлеч-е кап-ла; Налоговые эффекты (налог щит); Сокращ-е затрат на эмиссию цен бумаг и подпис-е соглашений о предоставл-и займов.

Ан-з эфф-сти реализации страт-ий интеграции.

1. Оценка полож-я акционеров: - Созд-е и перераспред-е ст-сти; - Станд подход, оценка эффектов д/комп-и инициатора (Традиц метод – DCF и реакция рынка, изм-е капит-ции; Нов напр-я – реальные опционы, EVA, оценка измен-я агентск издержек) 2. Оценка с позиции всех заинтересов лиц: Занимаемая доля на рынке; Кредитоспос-сть; Перетягив-е ст-сти владельцам заемн кап-ла; Предоставл-е рабоч мест; Соц отвеств-сть.

Анализ по пирамиде: Ур-нь 1(верхушка). Долгоср эффект от объедин-я конк преим-в. Созд-е и исп-е нов возм-стей, выход на нов рынки, разработка нов технологий.Ур-нь 2. Реализ-я скрытых возм-стей поглощаемой комп-и и комп-и – инициатора.У-нь 3(основа пирамиды): Краткоср эффект син; Устран-е дублирующ функций, активов, бизнес-процессов, перекрестные продажи, совместн марк-нг

24. Последовательность разработки продуктовой стратегии

1.Выполнить анализ общего состояния текущего этапа функционир-я конкр рынка или рынков (далее Рынок), на котором орг-ция реализует все свои продукты. В заключ-е составить аналитич док-т, в кот дать четкое и по возможности полн опис-е тенденций, характеризующих текущую конъюнктуру Рынка.

2. По каждому продукту, производимому организацией, установить лидеров Рынка в виде перечня конкретных наименований реальных и потенциальных продуктов-товаров, а также перечня соответствующих предприятий-производителей на два периода: 1) тактический, 2) стратегическая перспектива. В аналитическом док-те представить 2 указанных перечня и соответств комментарии.

3. Провести сравнит анализ всей номенкл-ры реальных и потенц продуктов орг-ции и лидеров Рынка на тактич период и в стратегич перспективе. В аналит док-те представить рез-ты сравнит анализа по кажд позиции реальн и потенц номенкл-ры орг-ции с обязат оценкой их конкурентоспос-сти отн-но лидеров.

4. Опред-ть конкретн ниши Рынка, в кот орг-ция считает себя конкурентоспос на тактич и стратегич перспективу. В аналитич док-те дать достаточно полное описание соответств конкур ниш Рынка с обязат приоритетными (по конкурентоспос-сти) перечнями товаров орг-ции в конкр интервалах врем-и (тактич и стратегич периоды), а также оценку кажд позиции таких перечней в сравн-и с лидерами.

5. Установить с-му приоритетов по реальным и потенциальным товарам орг-ции на тактич и стратегич перспективу. В заключение составить директивный документ, в котором официально утвердить новый продуктовый профиль организации в качестве системного приоритета № 1 всей её деятельности на конкретную тактическую и стратегическую перспективу. На соответствующие периоды времени утвердить продуктовую программу организации в целом, в которой по всем непрофильным продуктам установить конкретные приоритеты.

6. Определить систему конкретных реальных и потенциальных конкурентных преимуществ, которые необходимо сохранить, развить или создать для обеспечения конкурентоспособности нового продуктово-товарного профиля организации на тактическую и стратегическую перспективу. В директивном док-те утвердить программу конкретн мер, нацеленных на практич осущ-е сис-мы конкретных преим-в, создание new продуктово-товарного профиля орг-ции.

7. Устан-ть осн и главн конк-в (продукты, комп-я) по новому продуктово-товарному профилю орг-ции на тактич и стратегич перспективу. В директив док-те утвердить порядок маркетинговой деят орг-ции, предусматривающ рег мониторинг, анализ и оценку рез-тов созд-я нов продуктов профиля.

8. Разработать единую продуктовую прогу коммерч орг-ции на тактич и стратегич персп-ву. В ней рес-сы и усилия орг-ции сконцентрировать на реализации её нового продуктово-товарного профиля, а также на действиях, связанных со всеми непрофильными продуктами орг-ции. В директивном док-те утвердить продуктов прогу орг-ции на стратег персп-ву и соответств конкретн план на тактич период.

9. Продуктов прога приним-ся как подс-ма общей прогы разв-я (реформир-я) коммерч орг-ции на тактич и стратегич перспективу, т.е. как элемент её корпоративной стр-гии.

В заключ-е офиц-но утвержд-ся общ прога разв-я (реформир-я) коммерч орг-ции на конкр стратег персп-ву и бизнес-план орг-ции на соответств тактич период. Есть 2 методика – трафаретный подход.