32. Система сбалансир. Показателей: сод-е модели; принципы орг-ции, ориентированной на страт-ю.

ССП - одна из страт-их систем упр-го учета, обеспечивает сбор, сист-з-ю и ан-з инфо для принятия страт-х УР.

1) Как оц-т клиенты отнош-е ф. к потреб-лям (аспект клиента)

2) Какие пр-ссы м. ей обеспечить исключит. полож-е (внутрифирм. аспект)

3) Каким обр. м. добиться дальнейш. улучш-я полож-я (аспект инновации и обуч-я)

4)Как оц-т п/п акционеры (фин. аспект)

ССП: 1) Усиливает и формализует стр-ю бизнеса, инф-рует сотрудников о страт. целях комп., обеспеч-т мониторинг и обрат. связь внутри подразд-й. 2) Интегрирует финансовые и нефинансовые показатели, 3) Позволяет: Устр-ть разрыв м/д разработкой и реализацией стратегии, Оперативно реагир-ть на измен-я окруж.ср., оценивать стратегию. Не позволяет: Создать стр-ю, Отказ-я от традиц-х инстр-тов план-я и к-ля, Внедрить данную идеологию на п/п с отриц. корпор-й к-рой. Критерии пок-лей ССП: 1. Связь со стратегией, 2. Доступность информации, 3. Сбалансированность, 4. Количественное выраж-е, 5. Понятность 6. Релевантность.

Принципы:

1. Перевод стратегии на операционный уровень: стратегические карты, сбалансиров системы пок-лей.

2. Созд-е орг стратег соотв-я: корпоративная роль, синергизм бизнес – единиц, синергизм вспомогательных сервисных подразделений

3.Страт-я как повседневная работа каждого сотрудника: информир-сть о стратегии; личные сбалансиров системы пок-лей; сбалансиров с-ма оплаты

4. Страт-я как непрер процесс: взаимосвязь стратегий и бюджетов; аналит и инф с-мы; стратегич обуч-е

5. Активиз-я изм-й как рез-т активного рук-ва топ – менеджеров: активиз-я, процесс упр-я, с-ма СМ

33. Недостатки фин-ориентированных систем пок-лей

1. Пренебрежение нематер возм-ми п-я обуславливает краткосрочность планир-я в области качества.

2. Доля нематер вложений (например, расходы на повышение квалификации сотрудников) по сравнению с материальными вложениями в последнее время непрерывно растет. Новые исследования показывают, что нематериальные вложения составляют в настоящее время уже 10–15 %.

3. Финансово ориен показатели не учитывают треб-я действительно всех заинтересованных сторон.

4. Благодаря финансово ориентированным показателям менеджеры концентрируют свое внимание на краткосрочной прибыли, а не на долгосрочной пользе. Тем самым стимулируется отказ от долгосрочных инвестиций, таких как проведения модернизации оборудования, обучения сотрудников, вложений в область исследований. При инвестициях, направленных на краткосрочный успех, величина ROI (Return on Investment), может быть, и улучшится на короткий срок, но это не будет означать долгосрочного успеха предприятия. Таким образом, применение финансово ориентированных показателей ведет к тому, что на отдельные мероприятия, необходимые для внедрения менеджмента качества, будет выделено меньше инвестиций, чем они этого заслуживают. 5. Финансовые величины могут отражать только успех п-я в прошлом 6. Непрозрачность причин и следствий.

35.Система сп: показатели по аспектам. Примеры.

Аспекты: 1.Клиентская составляющая (количество клиентов, количество возвращенных купонов, доля п-я на рынке, число new пок-ей) 2. Составляющ бизнес – процессов (величина активного ассортимента, сумма выручки от нов клиента, кол-во возвратов, кол-во невыполн заказов, кол-во претензий клиентов) 3.Эк рост и развитие (база данных о клиентах, количество выданных вознаграждений, установленный график рабочего времени и т.д.) 4. Фин аспект (объем продаж за год, кол-во new клиентов, кол-во new торговых точек, в кот поставл-ся продукты, рост прибыли, снижение затрат в расчете на 1 клиента)