58. Анализ движущих сил в отрасли

Явл-ся 2 направлением отраслев анализа. Движущие силы представлены рядом факторов, изменения которых приводят к значительным изменениям самой отрасли. Факторов, которые можно считать движущими силами, довольно много, часть из них специфична и характерна только для отдельно взятых ситуаций или отраслей.

1. Изменение в долговременной скорости роста. Данный фактор влияет на соотношение спроса и предложения, на условия вхождения и выхода с рынка, на характер и интенсивность конкуренции.

2. Изменения в составе потребителей, появление новых способов использования товаров.

3. Инновации в продуктах. Внедрение новых товаров расширяет клиентскую базу, дает новый импульс развитию отрасли и приводит к дифференциации товаров конкурирующих компаний.

4. Технологические изменения.

5. Маркетинговые инновации. Приемы маркетинга повышают интерес к товарам, увеличивают спрос в масштабах отрасли, усиливают дифференциацию компании и снижают себестоимость продукции.

6. Вход или выход на рынок крупных компаний. Появление на рынке нового мощного конкурента всегда меняет условия конкуренции: меняется не только расстановка сил среди игроков, но и характер конкуренции.

7. Глобализация в отрасли

8. Изменение в издержках и прибыли.

9. Переход потребителей от стандартизированных товаров к дифференцированным. Развитие отрасли во многом определяется повышением либо снижением интереса потребителей к персонализированным товарам.

10. Влияние законодательных изменений.

11. Изменение общественных ценностей и образа жизни.

12. Снижение неопределенности и риска в бизнесе.

59. Разработка сценариев

С – опис-е картины будущего, состоящей из соглас-х, взаимоувяз-х событий и послед-ти шагов, с опред-й вероят-тью ведущих к прогнозир-му конечному сост-ю.

Типы: 1) Описание послед-ти шагов, ведущих к прогнозир-му сост-ю орг-и, а также ф-ров и событий, оказывающих решающее влияние на процесс. 2. Описание возм-х последствий д/орг-и, если она достигнет прогнозируемого желаемого образа.

Правила разработки:

1. Исходный пункт - точная оц. настоящей ситуации. Она ведет к пониманию динамики воздействующих ф-ров.

2. Для факторов с неопред-ми тенденциями - спец. прогнозы и рациональные предл-я экспертов.

3. Множество альтер-х "С. будущего", представл-х собой логич-ю картину. Они не д содержать противоречий.

Этапы: 1) Устан-е предмета исслед-я и его структурирование, 2) Опред-е существен-х ф-ров, их структурирование, 3) Опред-е тенденций развития, 4) Разр-ка и выбор альтер-х С будущего, 5) Интерпретация выбранных С развития, 6) Учет возможных противодействующих событий, 7) Разр-ка окончат-го вар-та С и сниж-я степени риска возможных потерь, 8) Перенос С на практич-ю основу.

60.Стратегическая сегментация потребителей

Термин "Страт сегментация рынка" в настоящее время не применяется При исп-и терминов "СМ", "страт марк-г", "страт план-е", "страт ценообр-е", "страт инфа" ит д имеется в виду, что прогноз-ся измен-е пар-ров проекта (с-мы, предмета, проблемы) к моменту начала его реализации, т е не ранее чем ч/з 2—3 года (в Японии страт планы фирмы разрабат-ют, как пр-ло, на 3 года; в усл-ях сокращ-я ЖЦ товаров этот срок будет уменьшаться). Предлагается след определ-е этого понятия, страт сегмент-я рынка — исследов-е рынка с целью страт прогнозир-я его параметров д/разработки страт-и фирмы. К параметрам рынка относятся - функции или потребности, кот нужно удовлетворить, группы потребителей по целевым сегментам, объемы, цены и сроки продаж по целевым сегментам, технологии удовлетвор-я потребностей

Сегментация может быть международной и внутренней.

Как отмечает Жан-Жак Ламбен, одним из первых страт решений, принимаемых фирмой, должно стать опред-е рынка, на котором она хочет вести конк борьбу Этот выбор своего базов рынка подразумевает разбиение рынка на части, состоящ из потребителей со схожими потребностями и поведенч или мотивац хар-ками и создающие д/фирмы благопр маркет возможности. Фирма может предпочесть обратиться ко всему рынку или сфокусироваться на одном или нескольких специфичных сегментах в пределах своего базового рынка Такое разбиение базового рынка обычно выполняется в два этапа, которые соответствуют двум различн уровням раздел-я рынка. Задача 1 этапа, называемого макросегмент-ей, заключ-ся в идентификации "рынков товара", тогда как на 2 этапе, называемом микросегментацией, ставится цель выявить внутри каждого ранее идентифицированного рынка "сегменты" потребителей. Составив подобн схему базового рынка, фирма затем начинает оценивать привлекательность каждого рынка и/или сегмента и свою конкурентоспособность на нем.

Реализ-ю стратегии сегментации рынка следует начать с опред-я миссии фирмы, кот описывает ее роль и гл функцию в перспективе, ориентированной на потреб-ля. Следует поставить 3 фундаментальных вопроса: Каким бизнесом мы занимаемся? Каким бизнесом нам следует заниматься? Каким бизнесом нам не следует заниматься. Ответы на эти вопросы позволят конкретизировать базовый рынок фирмы.

Обнаружить нов потенц сегменты возможно после проведения страт ан-за и ответа на след вопросы: Существуют ли др технологии д/вып-я требуемых функций? Способен ли усовершенствов товар выполнять доп функции? Имеются ли др группы покупателей с аналог потребностями или функциями? Нельзя ли лучше удовлетв-ть потребности некот покупателей, уменьшая число функций (соотв-но снижая цену)? Существуют ли нов наборы (сокращ или расшир) функций, т или у, пригодных для продаж в кач-ве единого целого?

Одним из концепт-х ?-в страт сегмент-и рынка явл-ся выбор стратегии охвата рынка, которая м б следующей:

• Страт-я концентрации, или фокусир-я, когда фирма дает узкое опред-е своей области деят в отнош-и рынка товара, функции или группы потребителей Это страт-я специалиста, стремящегося к высокой доле рынка в четко опред нише.

• Страт-я функционального специалиста, когда фирма пред почитает специализироваться на одной функции, но обслуживать все группы потребителей, заинтересованных в этой функции

• Страт-я специализации по клиенту, когда фирма специализ-ся на опред категории