37. Страт бюджет: взаимосвязь стратегии и бюджета компании

Практика страт планир-я зап компаний показывает, что чаще всего страт-я не поддерж-ся бюджетир-ем. Так, еще недавно характерной д/больш-ва п-ий была след практика: составл-е бюджета и к-ль его исполн-я изолированы от стратег планир-я; мотивация менеджеров основана на тактич, бюджетн показ-х, а не на стратегич; бюджет явл-ся осн ср-вом к-ля. Из-за этого вним-е рук-ва фокусир-ся на краткоср целях. Именно разрыв м/д операт и страт упр-ем явл-ся осн причиной плохой реализации страт планов.

1 – стр-гия и общая концепция; 2 – личн цели и мотивы; 4 – ежемес. ан реал-ции; 3 – фин. план и распр-ие кап-ла.

34. Система сбалансированных показателей: страт карта

- способ соглас-я целей деят и к-ля за их достиж-ем. Общ схема: Миссия комп-и в будущем. Аспекты деятельности, Страт. цели, КФУ, Показатели для оценки степени достиж-я страт целей, Мероприятия

Этапы: 1. Опред-е особенностей и путей развития отрасли, роли компании в ней. 2. Разработка миссии. 3. Опред-е ключ аспектов деят. 4. Детализ-я миссии д/ключ аспектов деят и опред-я страт целей. 5. Опред-е КФУ. 6. Разработка с-мы пок-лей, выявл-е причинно-следств связей, соглас-е долгоср и краткоср целей. 7. Разработка корпорат страт карты. 8. Разработка формата и с-мы показателей для стратег карт отд подразделений. 9. Опред-е конкр целей. 10. Разработка плана мероприятий. 11. Внедрение стратег карт.

42. Модель мак-кинси «7s»

Эта модель явл-ся хор. способом осмысления осн-х внутр. факторов орг-ции, ~ оказ-ют влияние на ее будущее. Стратегия - связанный набор действий, нацеленный на достиж-е устойч преим-в над конкур-ми, на улучш-е позиции в глазах клиентов или перераспред-е ресурсов. Стр-ра - органиэац-е схемы, линии субординации, описание работ. С-ма - процессы и потоки, - показ-ют, как орг-ция делает дела ежедневно (инф-ая с-ма, к-ль кач-ва, бюджет и т.д.). Стиль -личный стиль рук-ва. хар-р поведения участников орг-ции. Сотрудники - люди внутри орг-ции. Важно думать не об отд личности, а о корпоратив-й демографии. Суперординаты цели (или разделяемые ценности) - ценности, простираемые за пределы заявлен целей. Сумма навыков - способности, -обладает орг-ция в целом в противополож-ть отд личности. Не всегда орг-ция. нанимающая лучших сотрудников, будет лучше.

В Центре круга всегда разделяемые ценности.

36. Перевод страт-и на операц ур-нь: страт план; страт прога; страт бюджет; страт карта; календ. План и марица ответственности; бизнес-план

Развернутый стратегический план с учетом развития функциональных областей: 1. Миссия и стратегические цели предприятия. 2. Опис-е продукции. 3. Страт анализ. 4. Базовая стратегия. 5. Страт план маркетинга. 6. Стратегический план производства. 7. Страт план материального обеспеч-я произв-ва. 8. Страт организац план. 9. Стратегический финансовый план. 10. Страт инновац план. 11. Страт инвестиц план. 12. Стратегический социальный план. 13. Страт экологич план. 14. Основные показатели стратегического плана. 15. Оценка рисков. 16. Прилож-я.

Необходимая инфа д/сост-я плана: - Общие сведения о п-и(текущ миссия, страт-я и стр-ра); - Хар-ка внешн среды(основные возможности и угрозы); - Хар-ка п-я(осн сильн и слаб стороны, уник конк преим-ва); - Рез-ты SWOT-анализа(ан-з влияющих на перспективы разв-я п-я внешн и внутр факторов) - Предварительные рек-ции

Элементы страт проги: паспорт проги, календ план, матрица ответств-сти, бюджет, оценка эфф-сти исполн-я отд мероприятий, планов и проги в целом.

План проги: 1. Краткий обзор программы. 2. Введ-е: цели и ожидаемые рез-ты проги; страт-я; объем работ; организац связи; ссылки на внешн док-ты 3. Стр-ра проги: роли и ответственности; процесс мен-та программой; обзоры и утвержд-я. 4. Комплекс работ: работы проги, оценка объема работ и квалификации; внешние задачи; возможные измен-я. 5. Ресурсное обеспеч-е: персонал; оборудование; средства; прочее. 6. График работ: график работ по этапам; список событий. 7. Финансирование: история финансирования аналогичных программ; бюджет; план затрат; фонды; предположения. 8. Ограничения, риски и неопределенности программы: зависимости от внешних программ/событий; риски и неопределенности; процесс решения проблем.

Страт. бюджет — план распределения ресурсов на будущие периоды. Этот метод дает ответ на вопросы, какие средства имеются и как их использовать.1 этап. Целевые значения таких показателей, как приросты прибыли, продаж и рентабельности, из BSC прямо переносятся в бюджеты. 2 этап. Постр-е бюджетов страт инициатив позволяет опред-ть ст-сть этих мероприятий и распред-ть затраты по ним во врем-и. 3 этап. В зависимости от управленческой (не бухгалтерской) учетной политики, применяемой компанией, затраты распределяются в соответствующие бюджеты. 4 этап. Последним этапом построения стратегически ориентированного бюджета явл-ся балансировка активов и пассивов прогнозного баланса.

Страт. карта - взаимосвязь стратегии, задач и показателей, сгруппированных по аспектам деят - визуальное представл-е стратегии, а также процессов и систем, необходимых для воплощения стратегии. Карта показывает, как работа по отдельным аспектам влияет на реализацию целей.

Карта, м.б. сформир-на из простой ССП, имеющей 4 составляющих (Нортон). Карта детализирует с-му пок-лей, иллюстрируя динамику страт разв-я делая акцент на осн напр-я. На практике сущ-ет множ-во подходов к формулир-ю страт-и. Страт карта предоставляет универс и последоват способ опис-я страт, с учетом не только установки целей и пок-лей, но и упр-я ими. Страт карта основана на след принципах: 1.Страт-я уравновешивает краткоср и долгоср цели; 2.Страт-я основыв-ся на дифференциров по ценности предлож-и потребителю; 3.Ценность (ст-сть) созд-ся во внутр бизнес – процессе; 4.Страт-ю составляют взаимодополняющ и синхронно развивающиеся напр-я; 5.Стратег соотв-е опред-ет ст-сть НМА (Нортон, Каплан). В целом, модель страт карты описывает, как НМА способствуют созд-ю ст-сти д/клиентов, акционеров и сообщ-ва.

Календ. план работ: процесс планир-я предполагает, что вся деят будет описана в виде комплекса работ или задач с опред взаимосвязями м/д ними. Ниже рассматриваются 3 шага разработки модели: опред-е комплекса работ проги; оценка календ пар-в работ; опред-е взаимосвязей м/д работами (событиями!)

Опред-е комплекса работ проги. Под работами понимается деятельность, которую необходимо выполнить для получения промежуточных результатов. Группы работ формируют деятельность, которую необходимо осуществить для достижения промежуточных событий стратегической проги.

Оценка календ пар-ров работ. Под продолжительностью (длит) задачи будем понимать время, которое предполагается затратить на ее вып-е. (Событие – рез-т!)

Опред-е взаимосвязей м/д работами. Для того чтобы построить календ график необх-мо опред-ть связи предшествования м/д работами. Связь предшеств-я отображает в расписании логич завис-сть м/д работами в реальном мире. Наиболее частой причиной зависимостей явл-ся технологич огранич-я (начало одних работ зависит от рез-тов других), хотя возможны и огранич-я, диктуемые др соображ-ми. Эти связи образуют стр-ру сети. Комплекс взаимосвязей м/д работами опред-ет последов-сть вып-я работ. В соотв-и с установл связями работы делятся на предшествующие и последующие. !события!

Матрица отв-сти: Исп-е матрицы отв-сти обеспечивает опис-е и соглас-е стр-ры отв-сти за вып-е работ. Она предоставляет формат д/назнач-я подразделениям ответственности за реализацию каждого из элементов страт проги с указ-ем роли каждого из подразделений в выполнении той или иной работы. Матрица содержит список работ по одной оси, список подразделений и исполнителей, принимающих участие в вып-и работы, по другой оси, элементами матрицы явл-ся коды видов деят (из заранее опред списка). Кол-во видов отв-сти м б различным в зав-сти от специфики страт-и и ее орг-ции, но в любом случае рек-ся ограничиться неб набором легких д/опис-я и поним-я видов участия в вып-и работ. Роли указывают вид участия подразд-я в работе: О - Ответств исп-ль, И - Исполнитель, П - Приемка работ, К - Консультации.Работа – это процесс! (не путать с событием!)

Бизнес-план: По отнош-ю к инвестиц плану бизнес-план может выступать как док-т, представляющ собой план разработки и реализации соответств части инвестиц проекта. Инвестиционный проект - это совокупность документов, характеризующих проект от его замысла до достижения заданных показателей эффективности и показывающий, прединвестиционную, инвестиционную, эксплуатационную и ликвидационную стадии его реализации. Стратегический инвестиционный план организации может включать несколько, связанных между собой или нет, инвестиционных проектов.