- •1.Основы современного менеджмента.
- •2.Причины возникновения и сущность менеджмента.
- •4.Школа научного управления и ее вклад в теорию менеджмента.
- •5.Административная или бюрократическая школа.
- •6.Школа человеческих отношений.
- •7.Школа поведенческих наук или бихевиористическая.
- •8.Количественная или управленческая школа. Эволюция подходов к управлению.
- •10.Сущность управленческого труда и классификация управленческого персонала.
- •11.Функции и виды управления.
- •12.Сущность и типы организаций.
- •13.Коммерческие организации, их виды.
- •14. Внутренняя и внешняя среда организации.
- •15.Жизненные циклы организации.
- •17.Сущность организационной структуры.
- •18.Полномочия и их виды.
- •19.Полномочия и ответственности, принципы их распределения.
- •20.Способы передачи полномочий и формы управления.
- •22.Дивизиональные структуры – причиы появления и формы.
- •24.Эффективность организационных структур.
- •26.Управление трудовым коллективом.
- •27.Целеолагание основной вид управленческой деятельности.
- •28. Структура, методы определения и ранжирования целей.
- •29.Некоторое понятия употребляемые в планировании /стратегия, тактика, политика, правила и процедуры/.
- •30.Сущность прогнозирования и его методы.
- •31.Стратегическое планирование, сущность и виды.
- •32. Тактическое планирование - сущность, виды, методы.
- •33.Решения - механизм выработки и методы принятия.
- •34. Мотивационные основы управления.
- •35.Власть и способы её реализации.
- •36. Типы руководства.
- •37.Стили руководства.
- •38.Управление совершенствованием управления.
- •39.Объективные предпосылки становления и сущность маркетинга
- •40.Стратегические концепции управления маркетингом.
- •41.Формирование рынка потребителя и развитие маркетинга.
- •42.Общественная роль маркетинга, его цели.
- •43.Функции маркетинга. Маркетинговые исследования и анализ.
- •44.Планирование ассортимента.
- •45.Ценообразование в маркетинге.
- •46.Реклама как функция маркетинга.
- •47.Стимулирование как функция маркетинга
- •48.Сбыт и распределение в маркетинге.
- •49.Сервис как функция маркетинга.
- •50.Управление маркетингом.
17.Сущность организационной структуры.
В процессе департаментализации создаются различные организационные подразделения. Управление производственными и технологическими процессами, протекающими в рамках подразделений, осуществляется ими самими, но для того чтобы организация успешно функционировала в целом, деятельность самих подразделений должна также координироваться, для чего создаются специальные управленческие подразделения или должности. Таким образом, управленческая структура организации состоит из двух элементов: органов управления непосредственно производственными процессами и органов общего управления – то есть, деятельностью организации в целом и ее управленческими звеньями.
Чем глубже разделение труда, больше размеры организации, разнообразнее ее виды деятельности, тем сложнее ее общая, а соответственно и управленческая структура. Это обусловлено, с одной стороны, многообразием производственных и технологических взаимосвязей как таковых; а с другой, растущим числом подразделений, работу которых необходимо координировать.
В построении организационных структур большую роль играет диапазон контроля, то есть предельное число объектов, которыми можно эффективно управлять. Средняя величина диапазона контроля составляет 7-10 объектов. На высших этажах управления он равен 4-5, а на низших, при выполнении простых работ, может достигать 20-30 и даже значительно больше. На практике его величина зависит от характера деятельности - чем она сложнее, тем уже диапазон контроля, и наоборот. При неизменной численности работников диапазон контроля непосредственно определяет количество подразделений в организации, уровней управления ею, а следовательно, и сложность управленческой структуры, т.е. превращение «плоских» структур а «высокие».
На практике рост управленческих структур в высоту происходит гораздо быстрее, чем расширение самой организации, поскольку специализация приводит к тому, что оптимальное число объектов управления, диктуемое ею, оказывается меньше возможного диапазона контроля, который, таким образом, не "выбирается" полностью. Сегодня в крупных западных фирмах число уровней управления достигает 13-17, что граничит с управленческое катастрофой.
18.Полномочия и их виды.
Каждый элемент структуры управления организацией - подразделение или должность - является носителем определенных управленческих ПОЛНОМОЧИЙ, передаваемых им руководителем /'собственником/ организации при их создании.
Полномочия - это совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принижать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации. Круг закрепленных полномочий определяет КОМПЕТЕНЦИЮ структурного подразделения или должности в решении определенных проблем.
Процесс передачи полномочий называется ДЕЛИГИРОВАНИЕМ.
Полномочия бывают: властные /распорядительные/, рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.
ВЛАСТНЫЕ \распорядительные\ - их обладатели имеют право принижать решения обязательнее для исполнения теми, кого они касаются, а также распределять ресурсы и использовать их в интересах организации.
Властные полномочия являются главными. В результате их распределения образуется командная цепочка – неразрывная линия властных полномочий, связывающая всех сотрудников организации и определяющая их подотчетность.
Властные полномочия бывают линейные и функциональные.
ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ предполагают наличие прямой должностной связи между руководителем и подчиненными, в рамках которой первые могут предписывать вторым что, когда и где те должны делать или, наоборот, не делать, чтобы обеспечивать достижение поставленной цели.
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ - осуществляются в условиях косвенных связей. Они сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения управленческих решений, регулирующих деятельность работников подчиненных другим /линейным/ руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами то, как действовать, чтобы; достичь целей. Для соблюдения принципа единоначалия, эти полномочия строго регламентируются и распространяются только на один уровень вниз. Обычно такими полномочиями обладают главные специалисты /гл. бухгалтер, гл. экономист, гл.инженер, проректор и т.д./ и руководители соответствующих служб /плановой, маркетинговой и пр./.
РЕКОМЕНДАТЕЛЬНЫЕ - их обладатели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям и исполнителям, но в отличие от предыдущих, эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Такими полномочиями обладают различного рода специалисты, референты, консультанты и пр.
КОНТРОЛЬНО-ОТЧЕТНЫЕ - предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты, вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции.
КООРДИНАЦИОННЫЕ - связаны с выработкой и принятием совместных решений. Лицо или подразделение, которое наделяется данными полномочиями, имеет право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее целим организации. Этими полномочиями обладают различного рода комитеты и комиссии, созданные на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных проблем.
СОГЛАСИТЕЛЬНЫЕ - их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных и функциональных полномочий. Они бывают предостерегающими или блокирующими. Первыми располагает, например, юрист, который проверяет соответствие решений руководителей действующим правовым нормам, указывает на содержащиеся в них ошибки и нарушения и предлагает их исправить. Но руководители могут игнорировать мнение юриста, беря на себя всю полноту ответственности за возможные негативные последствия.
БЛОКИРУЮЩИМИ ИЛИ ПАРАЛЛЕЛЬНЫМИ - обладают те лица без подписи которых документы не имеют законной силы. Например, гл.бухгалтер, без согласия которого, оформленного в виде личной подписи, вообще не может быть принято решение, реализация которого связана с затратами денежных средств.