- •1.Основы современного менеджмента.
- •2.Причины возникновения и сущность менеджмента.
- •4.Школа научного управления и ее вклад в теорию менеджмента.
- •5.Административная или бюрократическая школа.
- •6.Школа человеческих отношений.
- •7.Школа поведенческих наук или бихевиористическая.
- •8.Количественная или управленческая школа. Эволюция подходов к управлению.
- •10.Сущность управленческого труда и классификация управленческого персонала.
- •11.Функции и виды управления.
- •12.Сущность и типы организаций.
- •13.Коммерческие организации, их виды.
- •14. Внутренняя и внешняя среда организации.
- •15.Жизненные циклы организации.
- •17.Сущность организационной структуры.
- •18.Полномочия и их виды.
- •19.Полномочия и ответственности, принципы их распределения.
- •20.Способы передачи полномочий и формы управления.
- •22.Дивизиональные структуры – причиы появления и формы.
- •24.Эффективность организационных структур.
- •26.Управление трудовым коллективом.
- •27.Целеолагание основной вид управленческой деятельности.
- •28. Структура, методы определения и ранжирования целей.
- •29.Некоторое понятия употребляемые в планировании /стратегия, тактика, политика, правила и процедуры/.
- •30.Сущность прогнозирования и его методы.
- •31.Стратегическое планирование, сущность и виды.
- •32. Тактическое планирование - сущность, виды, методы.
- •33.Решения - механизм выработки и методы принятия.
- •34. Мотивационные основы управления.
- •35.Власть и способы её реализации.
- •36. Типы руководства.
- •37.Стили руководства.
- •38.Управление совершенствованием управления.
- •39.Объективные предпосылки становления и сущность маркетинга
- •40.Стратегические концепции управления маркетингом.
- •41.Формирование рынка потребителя и развитие маркетинга.
- •42.Общественная роль маркетинга, его цели.
- •43.Функции маркетинга. Маркетинговые исследования и анализ.
- •44.Планирование ассортимента.
- •45.Ценообразование в маркетинге.
- •46.Реклама как функция маркетинга.
- •47.Стимулирование как функция маркетинга
- •48.Сбыт и распределение в маркетинге.
- •49.Сервис как функция маркетинга.
- •50.Управление маркетингом.
19.Полномочия и ответственности, принципы их распределения.
Управленческие полномочия неотделимы от ОТВЕТСТВЕННОСТИ, то есть необходимости давать отчет за принятые решения, активные действия и их последствия. Различают два вида ответственности: ОБЩУЮ и ФУНКЦИОНАЛЬНУЮ.
ОБЩАЯ - имеет своим объектом создание условий необходимых для осуществлена деятельности, например, подбор кадров, подготовка документов и пр. Такую ответственность несут руководители.
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ - связана с выполнением конкретной работы и является уделом исполнителей. Кроме того, бывает материальная, денежная, административная, гражданская, уголовная, персональная и коллективная ответственность.
Масштабы полномочий и ответственностей, концентрируемых на том или ином уровне управления, определяются сложностью, важностью и разнообразием решаемых проблем; степенью развития системы коммуникаций; личными особенностями руководителей и исполнителен и пр. При их распределении должны соблюдаться следующие принципы.
1.СООТВЕТСТВИЯ. Полномочия и ответственности должны соответствовать друг другу иначе могут возникнуть самые неблагоприятные последствия для организации и ее персонала. Так, в случае преобладания полномочий, может возникнуть административный произвол, в обратной ситуации - паралич деловой активности.
2.ДОСТАТОЧНОСТЬ. Полномочия к ответственности должны быть достаточными для достижения поставленных перед подразделением целей, которые являются, таким образом, по отношению к ним первичными, определяющими их необходимый объем.
3.СБАЛАНСИРОВАННОСТЬ. Полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодополнение и сбалансированность системы управления, а, следовательно, и ее эффективное функционирование. Если бы полномочия перекрывались или, наоборот, не охватывали все необходимые проблемы, нужного эффекта достигнуть бы не удалось.
4.ЧЕТКОСТЬ. Линии полномочий и ответственностей должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник точно знал от кого он получает полномочия, кому их передает, перед кем отвечает, и кто должен отвечать перед ним.
5.ЕДИНСТВО ПЕРЕДАЧИ - передаются, как правило, только одним руководителем.
6.Исполнители обязаны самостоятельно решать все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, и нести перед руководителем полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.
Распределение полномочий и ответственности должно быть всегда зафиксировано в виде должностных положении, инструкций, функциональных обязанностей.
20.Способы передачи полномочий и формы управления.
Существуют две формы власти НЕПОСРЕДСТВЕННАЯ и ПРЕДСТАВИТЕЛЬСКАЯ. При непосредственной, полномочия и ответственности передаются сверху вниз, от вышестоящих руководителей к нижестоящим. При представительской - снизу вверх.
Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно, они могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее «этажах». Тогда в первом случае возникает ЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ ФОРМА управления, во втором – ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ. Но не существует полной централизации или децентрализации управления. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации. Полная децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет управляемость и попадет в состояние хаоса. Это неизбежно приводит к тому, что централизация в одном отношении одновременно требует децентрализации в другом.
Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором - об их более обстоятельной и детализированной проработке.
Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:
1.Издержками, связанными с принятием решения, чем выше цена принятия решений, тем на более высоком уровне они должны приниматься.
2.Задачей обеспечения единообразия в проводимой политике, что при значительной децентрализации весьма затруднено.
К другим факторам можно отнести: размер фирмы, особенности историческое развития и традиции; характер и мировоззрение высших руководителей; наличие необходимых кадров; характер деятельности; динамику бизнеса - чем она .выше тем большей должна быть децентрализация; внешние силы - в виде государственного регулирования, особенностей налогообложения, действий профсоюзов.
Централизация и децентрализация имеют достоинства и недостатки.
ДОСТОИНСТВА ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ:
I.Усиливает стратегическую направленность управленческого процесса.
2.Обеспечивает, при необходимости, концентрацию ресурсов на ключевых направлениях деятельности.
3. Устраняет неоправданное дублирование управленческих функций и экономит соответствующие затраты.
4.Концентрирует процесс принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания и опыт.
НЕДОСТАТКИ: снижает гибкость, растет бюрократизация, увеличивается документооборот, удлиняются сроки принятия решений и пр.
ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ позволяет: 1.быстро разрабатывать и принимать решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей; 2.более объективно отражать в решениях сложившуюся ситуацию; 3.отказаться от многих инструкций из центра, снизив этим его перегрузку второстепенными проблемами; 4.сократить информационные потоки и документооборот и т.п.
НЕДОСТАТКИ: 1.слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации в целом; 2.решения носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными; 3.из-за отсутствия общих правил и процедур выработки и принятия решений, "утряска" занимает много времени и не всегда оказывается успешной и др.
Как правило, фирмы, стремящиеся к росту в рамках одной отрасли, склонны сохранять централизацию управления. Диверсификационные фирмы организуют децентрализованные отделения по продуктовому, рыночному или географическому признаку. Наиболее полная децентрализация имеет место в множественных структурах - организациях конгломератного типа, в которых отсутствуют какие либо формы общего управления - они заменяются финансовым контролем.
Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она сменяется обратным процессом - централизацией. Таким образом, возникает своего рода "маятниковое колебание", придающее системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.
21.БЮРОКРАТИЧЕСКИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ \МЕХАНИЧЕСКИЕ\.
1.ЛИНЕЙНЫЕ - менеджер, выполняя сам все функции управления, руководит группой исполнителей или подразделений, выполняющих одно- или разнообразную работу. Подобные типы структур возникли исторически первыми.
Достоинства - единство распорядительства, оперативность, четкость, высокая ответственность и т.п.
Недостатки - информационные перегрузки, невысокая эффективность принятия и реализации решений. Поэтому подобные структуры применимы лишь в небольших организациях, либо на низших уровнях крупных.
2.ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ - предполагают, что общее решение первого руководителя конкретизируется главными функциональными специалистами организации - гл. инженером, гл. экономистом, гл. механиком и пр. В результате исполнители получают распоряжение одновременно от линейного и нескольких функциональных руководителей, это нарушает принципы единоначалия и единства распорядительства, приводит к путанице и снижению ответственности.
3.Названные неустранимые недостатки функциональной структуры обусловили необходимость вернуться к линейной, но значительно модифицированной путем включения в нее функциональных элементов. Возникли различного рода гибриды, которые получили наибольшее распространение, основными из них являются: ЛИНЕЙНО-ШТАБНАЯ и ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ.
ЛИНЕЙНО-ШТАБНАЯ - суть в том, что при линейном руководителе в помощь ему создается группа специалистов - так называемый штаб или аппарат. Который собирает и анализирует информацию, подготавливает варианты решений для руководителя, выполняя все виды полномочии кроме распорядительных, которые остаются у руководителя.
Достоинства - рационализируется процесс управления, 2.повышается качество принимавших решений, 3.руководитель освобождается для решения чисто управленческих проблем, ему нет необходимости быть специалистом во всех областях.
Недостатки: 1.все решения все равно принимает руководитель, не зависимо от их важности - сохраняется перегрузка, 2.деятельность штабных работников несмотря на их высокую квалификацию, оторвана от жизни, поэтому вырабатываемые ими решения часто не соответствуют реальным потребностям практики, 3.неучастие штабников в реализации своих решений делает их безответственными, 4.Во имя "чести мундира", личных амбиций и интересов они агрессивно защищают свои позиции, обвиняя во всех неудачах линейный персонал, якобы плохо следующий их рекомендациям и т.п. Все это закладывает основы бюрократизации управления, в худшем значении этого слова.
ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ - предполагает рациональное разделение функциональных полномочий между линейными руководителями и работниками штаба. Последние, в дополнение к другим полномочиям получают функциональные, связанные с возможностью отдавать обязательные для исполнения распоряжения, регламентирующие содержательную сторону работы /как делать/ как по отдельным направлениям /функциям/, так и по объектам.
Существует в формах ОГРАНИЧЕННОГО ФУНКЦИОНАЛИЗМА и КОНЦЕНТРИРОВАННОГО РУКОВОДСТВА. В одном случае штабной руководитель высшего уровня отдает распоряжения своему коллеге с нижнего уровня через соответствующего линейного руководителя, а в другом - минуя его.
В целом линейно-функциональная структура, сохраняя все достоинства линейно-штабной, существенно ослабляет ее главный недостаток - перегрузку линейного руководителя, и значительно повышает эффективность управления. Но в то же время, она подрывает линейные полномочия, принцип единоначалия, а кроме того, значительно усиливает бюрократизм, основы которого заложены линейно-штабной системой.