III. Ланцюжок бізнес-процесів, як інструмент розвитку моделі сзпе.

В теперішній час все частіше менеджмент малого і великого бізнесу при плануванні розвитку бізнесу та організацій використовує процес ний підхід. Тобто, будь-яка дія уявляється як сукупність дій (бізнес-процесів), у якій продукт однієї дії слугує вхідним потоком для іншої дії (бізнес-процесу).

Застосування в організації системи управління, що передбачає ідентифікацію (визначення) процесів, їх взаємодію, а також управління ними називається „процесним підходом".

При застосуванні процесного підходу, як методу забезпечення життєдіяльності, важливо передбачати:

а) розуміння і виконання вимог споживача;

Ь) необхідність розгляду процесів з точки зору додавання споживчої цінності;

с) досягнення результативності і ефективності в робочих характеристиках процесів;

ф постійне покращення процесів, що опирається на об'єктивність їх вимірювання;

Для опису бізнес-процесу використовують наступний алгоритм: І.Назвітьбізнес-процес(дію).

2.1дентифікуйте головного споживача продукту дії Сформулюйте зміст вихідного продукту та критерії його вимірювання

3. Ідентифікуйте зміст вхідних потоків, їх головного постачальника та критерії їх вимірювання.

4. Ідентифікуйте найменування та вимоги до ресурсів (люди, обладнання) та зміст головних регламентів, яким має бути підпорядкована дія.

Впровадження процесного підходу передбачає здійснення переліку дій:

а) визначити необхідні процеси (процес має бути ідентифікований та виділений, як набір дискретних робіт);

Ь) визначити внутрішніх і(або) зовнішніх споживачів та вимоги до кожного із процесів

с) встановити послідовність і взаємодію цих процесів;

сі) визначити відповідальних за кожен із процесів (власників) та критерії і методи оцінки, які необхідні як для забезпечення робіт, так і управління цими процесами

є) визначити „вхідні" потоки та постачальників процесів, забезпечити отримання ресурсів та інформації, що необхідні для моніторингу і підтримки процесу;

г) спостерігати, вимірювати і аналізувати процеси (організація самостійно обирає форму представлення цих даних);

і) визначати управлінський вплив і ресурси, необхідні для процесів та вживати необхідні міри для досягнення запланованих результатів та постійного покращення результату процесів;

Наприклад, для виробничого підприємства ланцюжок бізнес-процесів життєвого циклу можна уявити: визначення потреб споживача, визначення структури споживчого ринку; створення проектної пропозиції товару, виробництво товару, доставка (продаж) товару, обслуговування клієнта, задоволення запитів споживача. (Мал..5.5.)

Визначення \ СтворенняГ \ ДоставкаЧ Обслугову-\ \

потреб Визначення\пропозиції\зиробни- \товару\ \ вання Чзадово- споживача _ринку >товару > цтво /послуги > клієнта > лення / / товару / / / спожи-, / /_ / / / вача

Мал. 5.5. Ланцюжок бізнес-процесів життєвого циклу.

Процес продажу можна представити (Мал.5.6.), як наступну сукупність бізнес-процесів: відбір клієнта; залучення клієнта; продаж; післяпродажне обслуговування (утримання) клієнта.

Процес вирощування рослинницької с\г продукції також можна представити (Мал.5.7.) у форматі ланцюжка бізнес-процесів.

Перелік критеріїв, згідно із якими вимірють ефективність та результативність протікання бізнес-процесу в кожному окремому випадку вимагає індивідуального підходу, але можна зауважити, що будь-який бізнес-процес характеризує три групи показників:

-показники процесу;

• показники продукту процесу;

• показники задоволеності клієнтів процесу;

п

. ,.

V^е. °

є

І—

|__

і £

^ С

Є

С 'ч

Л А і і

Показники процесу можуть бути визначені, як числові величини, що характеризують хід протікання самого процесу та затрати часу, фінансів, ресурсів на його здійснення. Ці показники можуть бути абсолютними та відносними. Наприклад, доля у загальному обсязі послуг, коливання обсягів із врахуванням сезонних коливань, зміна обсягів реалізації у співвідношенні до коливань тарифів і т.д.

Показники продукту (послуги) - числові величини, що характеризують продукт (послугу) як результат виконання процесу (абсолютний обсяг послуг, обсяг послуг у порівнянні із замовленими або необхідними, кількість помилок і збоїв при наданні послуги, номенклатура зроблених послуг. номенклатура зроблених послуг у співвідношенні необхідної і т.д.).

Показники задоволеності клієнтів процесу - числові величини, що характеризують ступінь задоволеності споживача результатами процесу (виходом, послугою й т.д.). При цьому варто розрізняти задоволеність споживача (внутрішнього і зовнішнього) виходом процесу та задоволеність кінцевого споживача отриманою продукцією або послугою.

Показники процесу

	Якісні		Кількісні 1
			\	,
	Суб'єктивні ОЦІНКИ керівників		Абсолютні	Відносні
	Суб'єктивні ОЦІНКИ експертів		Показники тривалості виконання процесу	План/факт
			Технічні показники	Порівняння з іншими процесами
	ІНШІ суб'єктивні ОЦІНКИ		Показники затратності	Питомі показники
			Показники якості '

Мал. 5.8. Спрощена класифікація оціночних критеріїв процесу.

На мал. 5.8 приведено спрощену класифікацію оціночних критеріїв процесу. Якісні оцінки процесу, такі як вислів керівника «процес є погано керованим», розглядати недоцільно. На основі таких показників неможливо приймати обґрунтовані управлінські рішення.

Кількісні показники процесу розділимо на дві групи: абсолютні та відносні. До абсолютних показників відносять показники тривалості виконання процесу, техшчш показники, показники затратності та якості. Відносні показники можуть бути обраховані на основі абсолютних показників процесу шляхом порівняння різних співвідношень між ними.

Розглянемо детальніше абсолютні показники виконання процесу.

Показники тривалості виконання процесу:

• середній час виконання процесу в цілому;

• середній час простоїв;

• середшй час виконання окремих функцій процесу;

• інпгі.

На першому еташ впровадження процесного підходу необхідно розглядати найпростіші показники. Наприклад. час виконання процесу в цілому. При більш детальному аналізі розглядають такі показники, як тривалість простоїв, час виконання окремих функцій процесу та ін. Як вимірювати такі показники? Для цього необхідно розробити та впровадити систему обліку часу виконання окремих функцій процесу. На тих робочих місцях, де це доцільно, варто фіксувати інформацію про момент початку виконання функції та момент її завершення. Для цього можуть бути використаш різні форми реєстрації, наприклад журнали надходження вхідних документів і т.п. Для інших робочих місць можна скористатися нормативними оцінками середнього часу виконання. Найпростіший спосіб такої оцінки полягає у наступному. Обліковуємо обсяг виготовлених функцією продуктів (послуг, оброблених документів). Дат сумарний затрачений робочий час ділимо на виготовлену кількість продуктів: Одержуємо середній час виконання функції. Складнішим є обрахунок, якщо один виконавець виконує кілька функцій. У такому випадку можна використати різні вагові коефіцієнти, що визначають структуру розподілу робочого часу виконавця на виконання різних завдань. Звичайно, розрахунок часових показників процесу, як і інших показників, не є самоціллю. Він повинен давати інформацію для прийняття рішень щодо поліпшення процесу.

49

Найпростішим, але дієвим на практиці, прикладом розрахунку та аналізу часу виконання процесу є облік часу на обробку заявки клієнта. Якщо клієнти не задоволені тривалістю цього процесу, то організація, швидше всього, буде втрачати клієнтів.

На мал. 5.9. наведено приклад обліку часу виконання лінійного процесу «Виготовити проектну документацію» (виробництво меблів» за індивідуальним замовленням).

Технічні показники процесу:

До технічних показників процесу варто віднести показники, які характеризують технологію виконання процесу: використання обладнання, програмного забезпечення, виробничого середовища і т.д. Очевидно, що технічні показники є різними для процесів підприємств різних галузей. У той же час, кілька показників можна застосувати для оцінки будь-якого процесу:

• кількість функцій процесу, виконуваних на робочих місцях:

• чисельність персоналу процесу, у тому числі керівників і спеціалістів:

• кількість транзакщй за період;

• кількість автоматизованих робочих місць:

• інпгі.

Технічні показники відображають ефективність його організації та можуть бути використані при проведенні порівняльного аналізу процесу із процесами шдприємств-конкурентів. Як правило, особливо яскраво виглядає порівняння вітчизняних і закордонних підприємств однієї галузі. Наприклад, порівняння чисельності персоналу показує, що для виконання аналогічних процесів компанії в розвинених країнах використовують в 3-5 разів менше персоналу, ніж вітчизняні підприємства. Слід зазначити, що порівняння технічних показників процесів по абсолютній величині найчастіше не є достатньо інформативним. Більше цікаві для аналізу даних розрахунок відносних показників декількох процесів.

Техшчш показники є базовими для розрахунку безлічі питомих показників процесу, таких як обсяг виробництва на одного працівника, ступінь автоматизації процесу і т.д. Необхідно пам'ятати, що важливо не набір показниківсам по собі, а можливість прийняття на його основі рішень щодо поліпшення процесу.

50

52

Показники затратності процесу є одними із найважливіших у загальній сукупності показників. їх можна розділити на кілька груп:

1. Собівартість процесу в цілому.

2. Показники собівартості складових процесу: 2.1. Витрати на оплату праці виконавців;

2.2 Амортизація обладнання та нематеріальних активів;

3. Витрати на тепло- і енергоносії;

4. Витрати на зв'язок;

5. Витрати на отримання інформації;

6. Витрати на підвищення кваліфікації виконавців;

7. Інші.

3. Показники вартості продуктів процесу: 3.1. Вартість сировини та матеріалів;

2. Витрати на оплату праці;

3. Амортизація обладнання; 3.4. Інші.

Для забезпечення коректності розрахунку та аналізу повної вартості процесу необхідним є застосування відповідних методик. На теперішній час найбільш адекватним, з погляду процесного підходу, є метод АВС-аналізу, який передбачає:

• визначення ресурсів, використовуваних у процесах організації:

• визначення переліку операцій процесів;

• визначення об'єктів віднесення затрат, тобто виходів процесів (продукція, послуги, інформація):

• визначення та розрахунок показників кількісного зв'язків «ресурси - операції» та «операції - готові вироби»;

• перенесення вартості ресурсів на вартість операцій процесу:

• перенесення вартості операцій на вартість готових виробів. Застосовуючи АВС-метод, можна розрахувати повну собівартість процесу.

Практичне впровадження АВС-методу є технічно складним, тривалим і дорогим проектом. Перш ніж його виконувати, кожна організація повинна проаналізувати доцільність його застосування.

На практиці, обрахунок затратності процесу в цілому є досить складним. Однак для поліпшення процесу важливі не абсолютні, а питомі та відносні показники, важлива динаміка зміни показників, що відображає процес поліпшень (змін). На мал. 5.10 показано приклад зміни показників затрат при поліпшенні процесу.

При аналізі будь-якого процесу варто визначити обмежений перелік показників затрат, які будуть служити індикаторами поліпшення або погіршення процесу. До переліку таких показників можна включати:

- Іал. 5.10. Зміна показників затрат при поліпшенні процесу.

зьи-	□ ■
Р^ҐЇ-	і-і —^Гд.^^^	———^п
	^Аі Л *і
.		А
100^-		П- показник 1 Д- показник 2 V- показник 3
п-

. фонд заробітної плати (при поліпшенні процесу може відбуватися скорочення персоналу та (або)

збільшення продуктивності праці); . витрати на енергоносії (нетехнолопчна енергія, економія енергоресурсів): . витрати на ремонт і технічне обслуговування (більше якісне та своєчасне обслуговування обладнання

призводить до скорочення загальної вартості на проведення ремонтів);

52

. втрати від дефектів: . інші.

53

Як систематизувати задачу відбору показників затратності процесу? Для початку необхідно уважно проаналізувати складові процесу та витрати, пов'язані із кожною складовою. На мал. 5.11 проілюстровано даний підхід.

Для виміру показників повинні бути розроблені відповідні методики, що включають описи робіт щодо збору інформації про фактичні витрати на здійснення процесу, її обробці та використанню.

Затрати на ремонт

Обладнання

Оплата праці

Персонал

Бізнес-процес

І

Енергоносії Технології Інші
	Затрати на енергію			Затрати на забезпечення функціонування

Мал. 5.11. Визначення затратних показників процесу.

Діаграма Ішікави типу 5М розглядає такі компоненти затрат, як "люди", "машини", "матеріал", "метод", "контроль", а в діаграмі типу 6М до них додається компонент "середовище". Для оцінки компоненти "люди" необхідно визначити фактори і затрати, пов'язані із зручністю та безпекою виконання операцій; для компоненти "машина" - взаємодію елементів виробу, що аналізується, з машинами, що задіяні у виконанні даної операції; для компоненти "метод" - фактори, що пов'язані з продуктивністю і точністю операції, що виконується; для компоненти "матеріал" - фактори, що пов'язані з відсутністю змін характеристик матеріалів виробу в процесі виконання даної операції; для компоненти "контроль" - фактори, пов'язані з достовірним розпізнанням помилки у процесі виконання операції; для компоненти "середовище" - фактори, що пов'язані з впливом середовища на виріб і виробу на середовище. Приклад діаграми Ішікави приведено на Мал. 5.12.

Обладнання (2) Персонал (1) ІД. 1 .^ 1.1.

2 .1 \ ,2.3 1.2 X У*— 1.1.2.

1.3

ЇП7""

З атратність "* процесу

4.3

3.3

Метод (5)

Організація управління Технології (3)

Мал. 5.12. Причинно-наслідкова діаграма Ішікави.

Показники якості процесу є найважливішою групою показників, що характеризують процес. Якість процесу - це його здатність задовольняти потреби своїх клієнтів на попередню обумовленому рівш при оптимальних витратах ресурсів. Штучно створені показники, які відірвані від потреб клієнта процесу не можуть бути інструментом для його реальних якісних поліпшень.

До показників якості процесу можна віднести наступні:

1) ступінь дефектності продукції процесу;

53

54

2. кількість повернень і рекламацій на продукцію процесу;

3. кількість скарг і рекламацій на якість обслуговування, що поступили від клієнтів;

4. кількість некомплектних відвантажень (не відповідних специфікації);

5. збереженість готової продукції;

6. кількість надзвичайних ситуацій, що зажадали оперативного втручання керівництва верхнього рівня;

7. здатність процесу швидко адаптуватися до зміни вимог замовника;

8. здатність процесу зберігати свої параметри при зміні зовнішніх умов (стабільність процесу, мінімальні варіації);

9. незалежність процесу від змін у складі персоналу;

10. керованість процесу;

11. здатність процесу до поліпшень.

Показники 1-6 досить просто виміряти, розробивши методику збору та обробки відповідної інформації.

Показники 7-10 інтуїтивно зрозумілі, однак на практиці їх виміряти є досить складно. Можна відслідковувати зміну даних показників, аналізуючи збої у протіканні процесу, які виникають при різних зовшшшх і внутрішніх нетипових ситуаціях. Визначення причини таких збоїв може допомогти виявити напрямки поліпшення процесу.

Побудова ефективно працюючої системи показників процесу вимагає тривалого часу та зусиль. Кожне підприємство повинне створювати таку систему з урахуванням специфіки своїх процесів. Слід зазначити, що система показників процесу повинна розвиватися разом із процесом: у міру поліпшення процесу варто використовувати усе більше складні показники.

Відносні показники виконання процесу. Дана група показників розраховується на основі абсолютних показників процесу.

Часові До числа відносних показників часу виконання процесу можна віднести:

1) показники «план/факт»:

а) плановий час виконання процесу/фактичний час виконання процесу;

б) плановий час виконання функції/фактичний час виконання функції;

2) порівняння з іншим процесом:

а) середній час виконання процесу\середній час виконання процесу в конкурентів;

б)час обслуговування, що вимагається клієнтом\ фактичний час обслуговування клієнта;

3) питомі

а) час виконання процесу/чисельність персоналу процесу;

б) час виконання процесу/кількість функцій процесу.

Затратні До числа відносних затратних показників можна віднести: 1) показники «план/факт»:

а) планова вартість процесу/фактична вартість процесу;

б) планові затрати на ресурс/фактичні затрати на ресурс;

в) плановане скорочення затрат на процес/фактичне скорочення затрат на процес; г)планові затрати на ремонт/фактичні затрати на ремонт,

2) порівняння з іншим процесом:

а) вартість процесу/вартість процесу конкурента;

б) розмір оплати персоналу процесу/розмір оплати персоналу процесу конкурента;

3) питомі:

а) рентабельність процесу = прибуток процесу/затрати на здійснення процесу;

б) рентабельність оборотних активів процесу = прибуток від процесу/ обсяг використаних оборотних

активів;

в) виробіток на одного працівника = обсяг продукції процесу/чисельність співробітників;

г) фондовіддача процесу = обсяг продукції/обсяг основних фондів

д) оборотність оборотних активів процесу = величина виторгу / середні залишки оборотних активів процесу;

є) частка накладних витрат = величина накладних витрат/вартість процесу.

Крім зазначених можна визначати та розраховувати багато інших відносних показників затратності процесу, використовуючи методики фінансового менеджменту.

54

55

Технічні До числа відносних технічних показників можна віднести

1) показники «план/факт»:

а) планова кількість простоїв/фактична кількість простоїв;

б) планова кількість транзакцій/фактична кількість транзакцій

2) порівняння з іншим процесом:

а) чисельність персоналу процесу/чисельність персоналу процесу конкурента;

б) кількість автоматизованих робочих місць процесу/кількість автоматизованих робочих місць процесу конкурента;

3) питомі:

а) ступінь завантаженості персоналу = загальний час роботи для виконання функцій процесу/загальний робочий час всіх співробітників;

б) ступінь автоматизації = кількість автоматизованих функцій процесу/загальна кількість функцій процесу;

в) величина офісної площі на одного співробітника;

г) кількість персональних комп'ютерів на одного працюючого.

Показники якості До числа відносних показників якості процесу можна віднести:

1) показники «план/факт»:

а) плановий ступінь дефектів/фактичний ступінь дефектів;

б) планова кількість скарг/фактична кількість скарг клієнтів

процесу;

в) планова кількість повернень продукції/фактична кількість повернень продукції;

г) кількість надзвичайних ситуацій за звітний період/кількість надзвичайних ситуацій за попередній період;

2) порівняння з іншим процесом:

а) ступінь дефектності продукції процесу/ступінь дефектності продукції процесу конкурента;

б) наявність рекламацій процесу/наявність рекламацій процесу конкурента

в) кількість скарг/загальна кількість клієнтів.

Контрольні запитання.

1. Прокоментуйте етапи, що визначають зміст та послідовність функції планування. 2.Дайте визначення і охарактеризуйте відмінності функції «оцінки» та функції «контролю». 3.Прокоментуйте циклічність моделі СЗПЕ.

4. Опишіть логіку побудови карти збалансованих показників оцінки ефективності розвитку бізнесу.

5. Прокласифікуйте та наведіть приклади аналітичних показників оцінки фінансового стану підприємства.

б.Класифікутйе оціночні критерії бізнес-процесу.

/.Хто несе відповідальність за підготовку баз даних для оцінки стану розвитку підприємства

(організації)?

в.Наведіть приклади та прокоментуйте зміст відносних показників виконання процесу

9. Опишіть методику визначення тривалості протікання бізнес-процесу.

10. Опишіть методику визначення затратності бізнес-процесу. 11.Наведіть приклади критеріїв для оцінки якості бізнес-процесу.

Практикум: Розробка моделі розвитку підприємства.

Ціль: Сформулювати перелік звітної інформації, яку необхідно отримати директору підприємства від

керівників процесу згідно методики СЗПЕ.

Для побудови моделі учасники навчальної групи розгляд-дають ситуативну задачу, яка викладена у формі Положення про «Планування, оцінку і контроль процесу виробництва та продаж».

1. Мета бізнес-процесу.

2. Відповідальність! повноваження.

3. Опис процесу:

3.1. Перспективне планування.

55

56

2. Місячне планування.

3. Коригування місячних програм.

4. Оцінка процесу виробництва.

5. Оцінка процесу продаж.

4. Оцінка результативності процесу.

5. Контроль процесу.

1. Мета. Метою даного процесу є:

• оптимізація управління організацією та виробництвом товарної продукції в необхідних обсягах в

обумовлені споживачем та планом терміни; У забезпечення економічної доцільності торгових, технологічних та господарських процесів на підприємстві. . Відповідальність і повноваження.

Власником даного процесу є директор підприємства, який здійснює:

• Загальне керівництво підприємством, формування та координацію дій управлінського персоналу щодо реалізації оперативних задач, обумовлених корпоративною та бізнес-стратегією, вимогами ринку та станом внутрішнього середовища.

• Аналітичну оцінку фінансово-господарської діяльності та розвиток можливостей підприємства у нарощуванні фінансової ефективності через використання, інформаційних, матеріальних і людських ресурсів.

• Формування і розвиток складових елементів організаційної культури, спрямованої на зміцнення конкурентноздатності підприємства на ринку.

.1. Повноваження керівників процесу. Керівниками складових процесу є:

• заступник директора з комерції

• директор виробництва

• начальник відділу продаж Заступник директора з комерції відповідає за:

• координацію дій щодо планування і контролю виконання обсягів виробництва, збуту товарної продукції, постачання матеріалів, створення і виведення на ринок нових зразків продукції, в тому числі такої, що виготовлена за серійними технологіями.

• оцінку і розвиток іміджу та ринкової цінності підприємства, рівня торгового обслуговування покупців, аналіз і вдосконалення якості товарної продукції.

• обгрунтування економічної доцільності торгово-технологічних та господарських процесів на підприємстві, мінімізацію рівня економічних ризиків, пов'язаних з торгово-посередницькою

ДІЯЛЬНІСТЮ.

Директор виробництва відповідає за:

• управління матеріальною і соціальною складовою виробництва та забезпечення ритмічного випуску якісної товарної продукції в обсягах обумовлених планом.

• аналіз стану виробничих процесів та управлінський вплив на усунення обмежень з нарощування загальної продуктивності виробництва товарної продукції, продуктивності виробничих ресурсів, персоналу, сировини.

• формування і розвиток організаційної культури у структурних підрозділах виробництва. Начальник відділу продаж відповідає за:

• планування, організацію, аналіз і контроль об'ємів продажу і відвантаження товарної продукції в термінах кварталу, місяця;

• організацію якісного передпродажного і після продажного сервісу

• вдосконалення і розвиток джерел вхідної інформації про потреби покупців з метою здійснення маркетингових досліджень і розробки нових видів продукції.

• організацію виконання місячного плану продаж у необхідному обсязі (місячний план) та в обумовлений термін.

• оперативне управління та розвиток існуючої торгової мережі, торгового персоналу підприємства, його мотивацію та професійний ріст

56

57

2.2. Інші службовці підприємства відповідальні за виконання робіт даного процесу в рамках своїх

посадових інструкцій. 3. Опис процесу.