Модель ситуативного підходи до управління.

В основі ситуативного підходу до процесу управління (Ф.Фідлер) є думка, що вибір адекватного стилю керівництва визначається з допомогою аналізу природи управлінської ситуації та визначення її ключових факторів. Адекватний стиль керівництва визначається оцінкою менеджером поточної ситуації як сприятливої, несприятливої та проміжної. В міру розвитку ситуації змінюється і стиль управління.

Згідно з теорією Ф.Фідлера, ефективність керівника визначається взаємодією стилю орієнтації на працівника та трьох додаткових змінних, а саме відношення керівник - члени організації, структура виробничого завдання та владні повноваження менеджера. Із результатів досліджень за моделлю Ф.Фідлера можна стверджувати, що менеджер орієнтований на працівників досягає високих показників у проміжних ситуаціях (середня частина мал.6.2.). У крайніх положеннях (абсолютно сприятливі або абсолютно несприятливі умови) більш ефективними є керівники, що орієнтовані на робочі задачі.

Узагальнюючи поняття змісту управлінської пращ, можна сказати, що всі стилі управління у своїй основі вимагають від керівника створення ідеального «портрету» компанії у майбутньому та використовуючи свої знання та досвід, комунікативні навички переконати інших людей у реальності їх втілення. Багатьох називають керівниками тільки тому, що вони очолюють команди або знаходяться на верхівці адміністративної піраміди. Але перебування нагорі визначає лише видимість керування, а не його сутність.

Мал. 6.2. Модель ф.Фідлера

Справжніх керівників вирізняє наявність специфічної характеристики - обирати для кожної конкретної ситуації щонайкращий механізм впливу на підлеглих, здатність до ефективного лідерства у внутрішньому та зовнішньому середовищі. II. Управління цілями, як модель розвитку менеджменту.

Управління цілями - це динамічна система управління, що прагне об'єднати потреби досягнення росту, прибутковості компанії через роз'яснення цілей та можливості задоволення потреб власного розвитку персоналу компанії.

Менеджер-керівник має можливість впливати на підлеглих через страх і любов, демонструючи реальність покарання, обмеження бажаної поведінки, відсторонення від певних матеріальних і моральних джерел існування. Даний метод впливу базується на владі примусу та владі винагороди. Але така форма впливу є неефективною для розвитку знань, внутрішніх прагнень персоналу бути більш успішним, не сприяє створенню та руху достовірної інформації.

Орієнтація на

1ВНИК1В

і

я

Орієнтація на задачі

Відношення керівник- група

Структурован ість задачі

Владні повноваженн

я

1
1
1
1

Сприятл. для керівн. Несприят. для керівн.

1

З

4

5

2

Доб-рі

Доб-рі

Доб-рі

Доб-рі

Пога-ні

Структуро Структуро Амор-фна Амор-фна Структуро Структуро Амор-фна Аморфна

в

в

в

в

Обме­жені

Об-ме-жені

Ве-ликі

Ве-ликі

Вели-кі

Ве-ликі

Обмеже

НІ

Обмеже

НІ

64

65

Не співпадають

_м>

роз­ групо­ вані Цілі / \

згрупо­вані

персо-налу

Співпадають

| 3. Домовленість

4. Ототожненні

Напрямок цілей підприємства та персоналу.

Мал. 6.3. Форми вливу менеджера на підлеглих.

Більш дієвим є метод переконання шляхом ефективної передачі менеджером власної точки зору підлеглим. Даний метод базується на владі прикладу чи владі експерта, але вирізняється тим, що виконавець цілком розуміє, що він робить і навіщо. Тобто, людина слухає, спостерігає, оцінює, групує, аналізує і тестує інформацію відповідно до цілей бізнесу. Від керівника вимагається забезпечити комплексне інформування підлеглих. Такий підхід розвиває бажання продукувати думки, ідеї та нову шформащ. Персонал стає партнером по бізнесу. Він системно створює і поширює інформацію. Цілі персоналу і організації стають неподільними. Головна задача керівництва компанії - психологічна підтримка персоналу.

В основі змісту управлінської дії є забезпечення підтримки та винагороди персоналу, що дозволяє створити атмосферу, що сприяє досягненню цілей персоналу та організації, а також вибору та корегування шляхів орієнтованих на досягнення поставлених цілей (Мал.6.4.).

Визначення керівником потреб працівників.

Постановка цілей.

Визначення керівни-

^

Забезпечення керівником

підтримки працівникам на їх

шляху до поставлених цілей.

Високі результати виконання виробничих задач.

Працівники задоволені

процесом праці, одобрюють

дії керівника.

Підвищується рівень готовності щодо досягнення цілей як співробітників, так і організації.

Мал. 6.4. Процес керівництва за моделлю "шлях -ціль".

Для втілення даної моделі можна запропонувати наступний порядок.

65

66

Підлеглі погоджують зі своїми менеджерами індивідуальні цілі роботи, що сформульовані як майбутній стан (прогнозований результуючий продукт), який буде створено внаслідок виконання задач у кожній із цільових сфер впливу.

Індивідуальні цілі - це цілі, що визначені у відповідності з довгостроковими цілями організації і структурної одиниці, у яких підкреслюється внесок, що буде зроблений для досягнення функціональних і загально корпоративних планів. У міру можливостей, цілі конкретизують через фіксацію їх кількісних та якісних параметрів, спільне обговорення плану покращення роботи, уточнень змісту того, що повинен виконати менеджер для забезпечення кращого виконання планів структурного підрозділу чи компанії в цілому.

Результати виконання періодично спільно розглядаються менеджером і підлеглим з метою порівняння результату із обумовленими цілями та стандартами та проведення відповідних корегувань (Мал. 6.5.).

Менеджер і підлеглий погоджують, де вимагається удосконалення і як можуть бути досягнуті кращі результати. У міру необхідності, вони переглядають цілі або існуючі стандарти.

П. Друкер в роботі «Практика менеджменту»³ висловлює думку: 'Ефективне керування повинно спрямувати бачення і зусилля всіх менеджерів на досягнення спільної мети. Воно повинно гарантувати, що кожен індивідуум, менеджер розуміє, які конкретні результати вимагаються від нього. Це буде гарантувати реальність розуміння та очікувань вищого керівництва щодо оптимізащї зусиль кожним із підлеглих менеджерів в правильному напрямку. І при наявності високих стандартів позитив від публічного схвалення майстерності виконання трансформує функцію керування від просто засобу отримання разового кінцевого результату у засіб отримання нових досягнень у бізнесі».

Загальний

огляд виконання

Корпора­тивні та бізнес цілі

Переглянути

»

Ції

підрозділу

Менеджери записують цілі

Індивідууми та менеджери

ПОГОДЖУЮТЬ ЦІЛІ

Огляд виконання цілей підрозділом

Індивідууми готують цілі

Переглянути

Огляд виконання

СПІЛЬНО 13

індивідумом

Практика менеджменту. - М, Видавничий дім «Вільямс», 2000.

66

67 Мал. 6.5. Керування циклом цілей.

П. Друкер розглядає цей підхід, як інструмент попередження неефективності, вибору хибного і невірного напрямку, що закінчується як правило «кризами» та «штурмами». Даний метод створює для менеджерів також можливість керувати рівнем власного виконання. «Самоконтроль» - це немовірно сильна мотивація; це бажання робити краще і скоріше, ніж це можливо. Це означає більш високий рівень виконання робіт спрямованих на досягнення цілей і більш широке бачення майбутнього .

Головний принцип, що походить від теорії управління за цілями є принцип інтеграції, що передбачає створення таких умов, щоб члени організації могли найкраще досягати своїх власних цілей через інтегроване спрямування своїх зусиль на успіх підприємства

Метою впровадження моделі «управління цілями» є приживлення в організації принципів самоконтролю і управління інтеграцією. Хибною є інтерпретація даної моделі менеджменту як сукупності методів оперативного контролю в межах стратегії управління. Концепція менеджменту «управління цілями» є стратегією управління людьми. Це менеджмент із максимальним врахуванням обставин. Самі по собі форми і процедури оцінки, що є складовою даної моделі, несуть у собі небагато цінностей. Головним елементом у даній методиці є «продаж менеджменту» через спільне формулювання і приживлення змісту цілей у свідомості персоналу. Просте впровадження стандартизованих форм і процедур оцінки - це надійний спосіб запобігти розвитку менеджменту через інтеграцію і самоконтроль.

Управління цілями повинно мати активну підтримку зі сторони вищого керівництва. Лінійні менеджери не повинні сприймати це, як ще одну форму звітності, створену для заповнення і передачі у відділ кадрів. Керування цілями є особливо ефективним при наявності особистої переконаності менеджерів, що це є саме тим інструментом, який вони можуть використати для розвитку своєї власної вигоди. Методика є ще більш ефективною, якщо менеджерам дають максимальну ступінь самостійності у її застосуванні в підрозділах, дозволяють їм розвивати власні форми. Єдиною умовою є документована фіксація погоджених цілей спрямованих на розвиток організації і бізнесу та проведення періодичного огляду їх виконання у кожній із ключових сфер.

Для забезпечення ефективності управління цілі і стандарти виконання у кожній із ключових областей, інструменти та критерії вимірювання результатів повинні пройти узгодження між менеджером і його підлеглим.

У таблиці 6.2. приведено приклади формулювання цільових сфер впливу та їх розподіл між менеджерами. Не повинно бути більше ніж 10 цільових сфер впливу. Скрізь, де можливо, цілі повинні бути визначені в кількісних критеріях. Наприклад:

• обсяг реалізащх товарної продукції зросте на X %;

• кількість невчасно виконаних замовлень не перевищуватиме 5% від усіх замовлень;

• розмір відходів сировинних матеріалів буде зменшено на ₂ %.

Приклад формулювання цільових сфер впливу. Табл. 6.2.

Генеральний директор	Начальник виробництва	Комерційний менеджер
1.Рентабельність.	1.Досягнення цілей випуску товарної продукції.	1.Досягнення цілей обсягу продажу.
2.0бсяг зростання ринкової вартості бізнесу.	2. Контроль і оптимізащя операційних затрат.	2. Прибуток і усунення непродуктивних витрат.
З.Ефективність використання наявних та формування нових активів.	З.Ефективність використання устаткування і машин.	3. Розвиток нових форм даних оцінки і прогнозу ринку.

Якщо цілі, не можуть бути визначені у кількісних критеріях, то вони можуть бути визначені як сукупність задач, що будуть досягнуті через певний фіксований проміжок часу. Наприклад, запроваджено у відділі до ЗО листопада поточного року модель управління через бюджетування витрат. У випадках, коли не можна встановити кількісні чи часові цілі, необхідно погодити стандарт виконання, з допомогою якого у плановій перспективі Ви проведете оцінку виконання роботи. Наприклад, головна діяльність

67

68

диспетчера виробництва полягає у «плануванні ефективного обслуговування вантажопотоків у цеху». Відповідно, із ним доцільно погодити, що виконання функцій буде розглядатися як задовільне, якщо будуть дотримані умови:

(а) Ви підтримуєте точні дані про індивідуальні замовлення;

(Ь) Ви підтримуєте точні звіти щодо відвантаження продукції за індивідуальними замовленнями (планові і фактичні дати виконання робіт у підрозділах);

(с) Ви цілком володієте даними про постачання і попит, про стан виконання великих замовлень, що перебувають на стадії виконання у підрозділах.

Є великий перелік критеріїв для проведення вимірювання і оцінки стану виконання. їх зміст ми детально розглянули у розділі 5. При їх відборі необхідно пам'ятати про основні правила:

• вони повинні бути безпосередньо пов 'язані із успішним виконанням задач;

• вони повинні бути вимірними та сформульованими з допомогою термінів, що є зрозумілими для

виконавця;

• вони повинні бути незалежними від інших критеріїв (не містити циклічних посилань).