- •Оглавление
- •1.Введение 1.1 Предпосылки выполнения проекта
- •1.2 Описание предыстории создания проекта
- •1.3. Состояние решаемой проблемы в настоящее время
- •1.4 Цели и задачи проекта
- •1.5. Особенности реализации проекта
- •2. Обзорная часть
- •2.1 Происхождение проекта
- •2.2 Общее описание продукции и услуг, реализуемых на территории России компанией «sd Systems»
- •Рассмотрим теперь предложения Synaptris по стоимости и срокам внедрения.
- •Стоимость лицензий Synaptris
- •Структура предоставляемой услуги (состав и длительность работ)
- •Стоимость обучения Synaptris
- •2.3. Интеллектуальная собственность и правовая ситуация в проекте
- •2.4. Рыночная ситуация и рыночный потенциал компании «sd Systems», в условиях которой реализуется проект
- •Доли рынка конкурентов в России
- •2.5 Предварительная оценка экономической эффективности проекта
- •Издержки управления
- •Баланс (руб.)
- •Финансовые показатели эффективности проекта
- •2.6 Описание системы финансирования проекта
- •2.7 Построение организационной структуры проекта в иерархии компании
- •2.8 Описание факторов, снижающих определенность реализации проекта
- •1. Неосуществление запланированного объема продаж.
- •2. Повышение арендной платы за офисное помещение
- •3. Увеличение стоимости приобретаемого оборудования
- •4. Вынужденное снижение стоимости одной продажи.
- •5. Недостаточный уровень первоначального пула клиентов
- •6. Недостаточное количество назначенных встреч с лпр
- •7. Недостаточное количество запросов на коммерческое предложение
- •8. Задержка в переводе денег на счет за покупку
- •9. Отклонения во внедрении проекта компании-контрагенту
- •10. Массированная атака рынка конкурентами
- •Устойчивость к изменению стоимости оборудования
- •Устойчивость к изменению стоимости аренды
- •2.9 Описание результатов проекта и их дальнейшая роль в деятельности компании
- •Проектная часть 3.1 Описание работ проекта
- •Работы проекта
- •3.2 Устав проекта
- •3.3 Иерархическая структура работ
- •2. Подготовка комплекса мероприятий по управлению продажами
- •Р азработка сетевого графика проекта
- •Расчет расписания проекта
- •Расписание проекта
- •3.6 Разработка плана обеспечения качества проекта
- •Диаграмма Исикавы
- •Контрольные листы (Чек-листы)
- •Воронка продаж
- •Диаграмма разброса
- •3.7 Организация системы коммуникаций внутри проекта
- •Матрица ответственности
- •3.8 Финансовая оценка операций проекта и определение базового бюджета
- •Финансовые потоки проекта
- •Затраты проекта
- •3.9 Анализ рисков проекта
- •Количественный анализ рисков
- •Качественный анализ рисков
- •3.10 Проведение swot-анализа проекта
- •Комплекс мероприятий по предотвращению рисков
- •Мероприятия по предотвращению рисков
- •Разработка программы действий на основании проведенного swot-анализа и анализа рисков
- •Разработка плана закрытия проекта
- •4.Управленческий план
- •Общие принципы управления проектом
- •Области управленческой ответственности в проекте
- •Матрица управленческой ответственности
- •Распределение полномочий между участниками проекта
- •Ключевые показатели эффективности реализации проекта
- •4.5 Коэффициенты управления проектом
- •Коэффициенты управления проектом
- •Заключение
- •Перспективы развития и использования результатов проекта
- •Анализ и планирование ситуаций, делающих исполнение проекта невозможным
- •5.3 Оценка влияния результата проекта на развитие рынков отраслей или регионов
- •6. Список литературы
2. Повышение арендной платы за офисное помещение
Этот риск вошел в список, потому что велика вероятность его наступления. За предотвращение данного риска ответственны генеральный директор компании и президент компании, которые договариваются с руководством технопарка «ТП Строгино» об условиях аренды офисного помещения. Президент также имеет возможность предотвратить данный риск, добавив денег из своего фонда, потому что в случае реализации проекта эти затраты окупятся.
3. Увеличение стоимости приобретаемого оборудования
Этот риск вошел в список, потому что велика вероятность его наступления. Как и в предыдущем пункте, за предотвращение данного риска ответственно руководство компании, которое имеет возможность дофинансировать покупку оборудования из своего фонда. Также ответственным является ассистент директора, который и решает вопросы закупки офисного оборудования для компании и может выбрать другое оборудование, соответствующее ожидаемой стоимости.
4. Вынужденное снижение стоимости одной продажи.
Разрушительная сила этого риска очень велика, но вероятность наступления такой ситуации стремится к нулю, поскольку «SD Systems» работает через американского вендора, который и устанавливает ограничения на стоимость внедрения проекта. Продавать дешевле установленной нормы мы просто не в праве. Кроме того, в соотношении функционал/стоимость программный продукт Synaptris на сегодняшний день лидирует в отрасли.
5. Недостаточный уровень первоначального пула клиентов
Этот риск является частным случаем риска №1. От наступления данного риска может усугубиться работа всей нижестоящей воронки продаж. За предотвращение риска ответственна в первую очередь, колд-коллинг команда, которая совместно с руководителем отдела продаж проводит создание первоначальной клиентской базы, на основании которой далее и будут проводиться звонки, после которых идет остальной процесс продажи. Для противодействия этому риску необходимо создать календарный план по сбору контактов потенциальных клиентов. Если к назначенному сроку первоначальный пул клиентов все еще слишком мал, необходимо временно отложить все другие задачи и направить усилия всего отдела на решение данной проблемы.
6. Недостаточное количество назначенных встреч с лпр
Этот риск является частным случаем риска №1.Данный риск, как и риск №6, также негативно влияет на всю дальнейшую воронку продаж. За него снова ответственна колд-коллинг команда, поскольку в их обязанности входит назначение встреч по телефону. Если данный риск проявился, значит сотрудники отдела продаж, которые занимаются телефонными переговорами, не могут эффективно выполнять свою работу. Для предотвращения риска данных сотрудников можно отправить на курсы повышения квалификации, на внутрикорпоративный тренинг, также можно на выездной тренинг. Если ситуация и дальше не будет улучшаться, руководитель отдела продаж совместно с генеральным директором компании должен принять решение о замене сотрудника.
7. Недостаточное количество запросов на коммерческое предложение
Этот риск является частным случаем риска №1. Данный риск возникает в середине воронки продаж, и может повлиять на конечное число заключенных контрактов. За предотвращение этого риска отвечает пресейл-команда, которая проводит презентации предлагаемого продукта перед ЛПР и ведет с ними переговоры, в ходе которых решается вопрос о дальнейшем сотрудничестве компании и контрагента. Для предотвращения данного риска необходимо разработать план с индикаторами о выполнении данного этапа. Если показатели не достигаются, значит сотрудники пресейл-команды не справляются со своими обязанностями. Как видно из матрицы ответственности, в крайнем случае на помощь им могут прийти сотрудники колд-коллинг команды. Также пресейл-команду можно направить на тренинги. Если эффективность работы продолжает падать, руководитель отдела продаж совместно с генеральным директором компании должен принять решение о замене сотрудника, поскольку это перечеркивает все предыдущие результаты колд-коллинг команды и по сути, половину воронки продаж.