gusakov_v_g_ekonomika_organizatsiy_i_otrasley_agropromyshlen

порядок расчета между участниками АПФ по конечным результатам совместной деятельности.

В зависимости от специализации, структуры и размеров АПФ, а также выбора организационно-правовой формы может возникнуть необходимость в разработке и других внутренних нормативных документов.

Экономическое управление текущей деятельностью предполагает использование известных методов воздействия на производственно-финансовые и экономические процессы АПФ через планирование, ценообразование, финансирование и кредитование, экономическое стимулирование. Однако в рыночных условиях роль этих методов, оставаясь главной, становится недостаточ­ ной и должна быть усилена организацией мониторинга, прежде всего ценового, совершенствованием финансового менеджмента, внутреннего и внешнего аудита и другими направлениями формирования и развития рыночной деятельности. При этом нужно иметь в виду, что главным критерием эффективности производства и коммерческой деятельности хозяйствующего субъекта в рыночных условиях является прибыль, ее масса. В текущей экономической работе по управлению процессами формирования прибыли следует учитывать и использовать влияние на ее массу системных факторов: изменения реализационных цен на производимую продукцию; изменения цен на приобретаемые ресурсы и услуги; изменения объема реализации продукции; изменения объема продукции за счет ее структурных сдвигов в составе реализуемой продукции; изменения затрат за счет режима экономии; изменения затрат и себестоимости за счет структурных сдвигов в составе реализуемой продукции.

Прибыльному производству в АПФ будет способствовать создание планируемой системы хозяйствования, при которой все участники работают в единой технологической цепи со стимулированием от общего конечного результата. При такой системе хозяйствования каждый участник интегрированного формирования будет стремиться не к максимальному повышению цен на каждом этапе получения промежуточной продукции, а к максимальному снижению издержек на промежуточных этапах и к максимальной прибыли на конечном этапе — реализации конечной продукции.

Система стимулирования должна быть более гибкой. На первых этапах, до выхода на прибыльное производство, приоритет следует отдать стимулированию за экономию производственных затрат, а после исчерпания основных резервов экономии — от конечных результатов (валового дохода или иных результатов производственно-финансовой деятельности).

В крупных АПФ управленческие ошибки могут стать причиной больших финансовых потерь. Для их недопущения при руководителе АПФ целесообразно создание экономического совета. Возглавить его должен заместитель руководителя АПФ по экономике или главный экономист. Функциями такого совета являются не только технико-экономическое обоснование важнейших принимаемых решений и крупных производственно-финансовых операций, но и подготовка перспективных направлений развития экономики АПФ, их корректировка. При этом очень важно отработать упреждающий стиль работы экономических служб и совета, при котором приоритет в финансовоэкономической стратегии и тактике хозяйствования отдается упреждению

131

ошибок и недопущению убыточности производства, формированию нормального финансового положения.

Органы управления. Высшим органом стратегического управления во всех АПФ является совет управляющих или общее собрание его участников в целях соблюдения паритета интересов в управлении формированием и использовании объектов собственности. Встречающиеся на практике случаи необоснованного устранения части участников от управления недопустимы.

Если количество участников небольшое и территориальная удаленность их друг от друга незначительная, то совет формирования может не избираться, а общее собрание будет выполнять функции, отнесенные к компетенции совета, исходя из организационно-правовой формы формирования. В этом случае общее собрание необходимо созывать не реже 1 раза в квартал.

ВАПФ с большим количеством участников (более 15) либо их существенной территориальной разобщенностью, а также в других случаях по решению участников целесообразно избирать совет формирования. На совет возлагаются, помимо регулирования вопросов использования объектов собствен­ ности, определенные функции управления производством. Но это управление должно носить характер не прямого хозяйственно-административного воздействия, а тактического координирования реализации стратегической линии объединения и решений общих собраний его участников. В этих целях количественный состав совета АПФ должен определяться исходя из принципов целесообразности управления формированием, соблюдения прав собст­ венников, соотношения их интересов и эффективности управления использованием объектов собственности.

Всвязи с этим необходимо выделить следующее:

основные категории участников: сельхозтоваропроизводители, перерабатывающие предприятия, агросервисные организации, торговые организации, финансовые организации, трудовой коллектив формирования;

основные направления деятельности АПФ: производство сельскохозяйст­ венной продукции, ее переработка, реализация готовой продукции, снабжение предприятий средствами производства, финансирование программ развития, координация деятельности участников формирования;

количество производственных и иных подразделений в АПФ, а также дочерних и зависимых обществ (отделений, филиалов, представительств, дочерних фирм и т. д.), их территориальная разобщенность и производственные направления.

В соответствии с полученными сведениями определяется количественный состав совета. Исходя из анализа и практического опыта, количественный состав совета целесообразно утверждать нечетным, общей численностью представителей не менее трех.

Далее определяется качественный состав совета. Представляется целесообразным установить квоты по категориям участников из расчета не менее одного представителя от каждого из них. Причем представителей государства и каждого из собственников крупных пакетов акций (свыше 10% от уставного капитала), не возражающих против этого, следует в безусловном порядке вводить в состав совета. На оставшиеся вакантные места от основных катего-

132

рий участников представители могут избираться в соответствии с его долей в уставном капитале АПФ.

Функции членов совета АПФ, кроме принятия коллегиальных решений, следует дифференцировать по направлениям деятельности в соответствии с представительством от определенных категорий участников в зависимости от функциональных направлений объединения. Сочетание в одном лице специалиста управления и представителя участника позволит наиболее эффективно курировать использование объектов собственности в соответствующем производственном направлении.

Избирая в коллегиальные органы управления, не следует подменять различных представителей от разных юридических лиц представителями от одного и того же юридического лица. Так, представители от юридических лиц, вошедшие в состав совета формирования, не могут одновременно входить

вревизионную комиссию. На практике встречается ситуация, когда, к примеру, директор избирается в совет, а главный бухгалтер этой же организации —

вревизионную комиссию формирования. Это должно быть официально запрещено внутренними документами АПФ, имеющими юридическую силу. В ревизионную комиссию не могут входить также участники формирования, являющиеся работниками административного аппарата управления АПФ, поскольку ревизионная комиссия должна проверять их работу.

Вформированиях, созданных без образования юридического лица, участник, осуществляющий управление текущими делами, имеет безусловное право входить в состав совета управляющих, но не имеет права входить в ревизионную комиссию.

Представителями в совет формирования, созданного в форме юридического лица, от участников — юридических лиц целесообразно назначать их руководителей. Причем, если юридическое лицо образовано путем объединения собственности различных лиц, то в совет АПФ следует направлять представителя, возглавляющего коллегиальный орган управления собственников данного юридического лица (председателя совета). При этом должны предъявляться соответствующие требования к их квалификационному уровню по соответствующему профилю предстоящей деятельности в совете управляющих. Если руководитель организации — участника объединения не отвечает этим требованиям, то в совет может быть делегирован другой представитель либо основному представителю разрешено нормативными документами АПФ иметь заместителя (полномочного представителя по соответствующей доверенности) для выполнения функций куратора в совете управляющих определенного направления.

Взависимости от организационно-экономической модели АПФ следует различать две категории субъектов административного управления произ- водственно-хозяйственной, финансово-экономической и иной деятельностью:

а) если агропромышленное формирование создается как юридическое лицо, то административный аппарат управления формируется и функционирует на традиционных принципах. Особенности могут касаться лишь назначения исполнительного (генерального) директора и менеджерского корпуса, руководителей ведущих направлений и подразделений АПФ. Генерального директора (директора) и руководителей основных (ведущих) подразделений

133

целесообразно назначать на общем собрании участников, а руководителей других служб — советом объединения. Непосредственных исполнителей может подбирать исполнительный аппарат управления самостоятельно, предъявляя определенные требования к уровню их квалификации, опыту работы

ирекомендациям, в том числе с последнего места работы. Структуру управления в АПФ, состав отделов и служб, их функции и методы руководства целесообразно устанавливать на совете формирования. Всех сотрудников административного аппарата управления, а также руководящих работников подразделений АПФ целесообразно принимать на работу на постоянной основе по контракту с оплатой в зависимости от эффективности работы формирования либо соответствующего подразделения. Совместительство представляется возможным допускать лишь в исключительных случаях;

б) если АПФ создано без образования юридического лица, то функции исполнительного органа по управлению текущей деятельностью, определенные участниками АПФ, может выполнять один из них силами своего исполнительного аппарата управления. В этом случае другие участники в формировании исполнительных органов указанного члена АПФ не участвуют. Их мнение по этим вопросам может носить только совещательно-рекомендатель- ный характер.

За счет АПФ для выполнения соответствующих целей управления могут быть предоставлены определенные средства производства, средства автоматизации управленческого труда и др.

ВАПФ, созданных на основе договора о совместной деятельности, функции реализации продукции возлагаются на одного или нескольких участников.

Управление финансовыми потоками. Исполнительным органам следует уделить внимание управлению финансовыми потоками в АПФ. С этой целью в рамках АПФ целесообразно организовать финансово-расчетный центр (ФРЦ). При небольших масштабах объединения с правом юридического лица ФРЦ может быть создан на базе его бухгалтерии с ведением учета на лицевых счетах участников и начислением либо списанием поступающих на них средств. Для этого могут осуществляться обычные бухгалтерские проводки

ииспользоваться традиционная бухгалтерская документация.

Вслучае функционирования крупных АПФ с большим объемом документооборота необходимо создавать дополнительное подразделение в качестве ФРЦ либо прибегнуть к услугам финансовых организаций. Наилучшим вариантом в этом случае могут оказаться услуги банка, являющегося участником АПФ либо созданного на его средства.

Аналогичный вариант может быть использован при организации АПФ без образования юридического лица.

Вслучае создания в объединении ФРЦ необходимо разработать внутреннее положение о ФРЦ, отражающее принципы его формирования, функции, порядок деятельности, проведения взаиморасчетов и другие вопросы. Утвер­ ждается положение о ФРЦ на общем собрании участников АПФ, поскольку вопросы взаиморасчетов наиболее тесно связаны с вопросами реализации прав собственников на результаты деятельности формирования.

Через ФРЦ могут осуществляться:

134

взаиморасчеты между участниками формирования, между формированием и его членами, между формированием и третьими лицами;

ведение учета и всех видов отчетности (статистической, бухгалтерской и др.); ведение реестра собственников долей (акций, паев) в соответствии с дейст­

вующим законодательством (в АО, в ООО и др.); кредитование АПФ участников, участниками — данного формирования;

инвестирование участником других участников, АПФ — участников, вложение инвестиций участников в формирование;

эмиссия ценных бумаг; объединение и контроль за использованием централизованных фондов

формирования; предоставление необходимой информации участникам АПФ, руководя-

щим органам (по финансовому состоянию формирования, выписки из реестра собственников, информация для голосования на общем собрании участников АПФ и др.).

Если функции ФРЦ выполняет один из участников формирования либо сторонняя организация, то к нему, в случае нарушений, предъявляются определенные штрафные санкции как к самостоятельному юридическому лицу в соответствии с действующим законодательством и требованиями заключенного с ним соглашения.

Управление внешнеэкономической деятельностью. Важным направлением,

которое должно получить свое отражение в вопросах функционирования крупного АПФ, является внешнеэкономическая деятельность. Сюда включаются вопросы экспорта-импорта продукции: создание филиалов, представительств, дочерних предприятий за границей; сотрудничество с иностранными партнерами — способы, принципы, условия и др.; налогообложение, получение льгот; иные вопросы обеспечения эффективной внешнеэкономической деятельности.

В связи с этим в крупных АПФ регионального и межрегионального характера должна быть предусмотрена служба (подразделение), ответственная за внешнеэкономическую деятельность, достаточно компетентная в этих вопросах, поскольку риск при осуществлении внешнеэкономических связей значительно выше, чем на внутреннем рынке. Он связан с удаленностью партнеров, различиями в законодательной базе стран, сложностью проведения взаиморасчетов и разрешения споров.

Учитывая специфику АПФ, представляется целесообразным руководителю исполнительного аппарата управления (генеральному директору, директору) формирования либо участнику, осуществляющему оперативное руководство деятельностью АПФ, созданного без образования юридического лица, предоставить право созыва собрания руководителей исполнительных органов (директоров) участников интеграционной деятельности, а председателю ревизионной комиссии — право созыва собрания председателей ревизионных комиссий данных участников объединения. Значимость голоса каждого представителя должна соответствовать количеству голосов участника, исполнительный или контролирующий орган которого он представляет. Представителю головной организации (генеральному, исполнительному директору) может быть предоставлено право решающего голоса.

135

Для узкоспециализированных АПФ либо формирований с небольшим количеством участников часть направлений курирования в совете управляющих и часть служб административного аппарата управления может отсутствовать либо совмещаться с другими. К примеру, курирование координационной деятельности в совете может быть совмещено с курированием реализации продукции и проведения взаиморасчетов. Функции финансовоэкономической службы, бухгалтерии и ФРЦ могут быть совмещены в одном подразделении.

Особенности управления в коммерческих и некоммерческих формированиях.

От выбранной участниками организационно-правовой формы зависит формирование структуры органов управления, которая предусмотрена действующим законодательством для коммерческих и некоммерческих организаций.

Вкоммерческих организациях (акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью) высшим органом управления является общее собрание участников (акционеров, вкладчиков), которые имеют право присутствовать на собрании и принимать участие в обсуждении вопросов по повестке дня и голосовать при принятии решений.

ВФПГ высшим органом управления является совет управляющих, включающий представителей всех ее участников, компетенция которых устанавливается договором о ее создании.

Коллегиальным органом управления являются совет управляющих (наблюдательный совет), правление. Порядок образования и деятельности совета управляющих (наблюдательного совета), правления формирования, а также порядок прекращения полномочий членов совета управляющих (наблюдательного совета), правления и компетенция лиц, возглавляющих коллегиальные органы, определяются уставом формирования.

Уставом формирования может быть предусмотрено образование коллегиального исполнительного органа. При этом лицо, осуществляющее функции единоличного исполнительного органа, не может быть одновременно председателем совета управляющих (наблюдательного совета).

Внекоммерческих организациях (некоммерческих партнерствах, ассоциациях, союзах, потребительских кооперативах) структура, компетенция, порядок формирования и срок полномочий, порядок принятия ими решений

ивыступления от имени некоммерческой организации устанавливаются учредительными документами.

Высшим органом управления некоммерческой организации является общее собрание ее членов. Исполнительный орган может быть коллегиальным

иединоличным.

Органы управления вырабатывают стратегию управления, выявляют возможные виды риска, принимают управленческие решения. В процессе управления собственностью участники АПФ, как собственники и как партнеры по совместной деятельности, должны действовать по принципу поиска взаимовыгодных решений и согласованных действий всех участников в рамках АПФ, равноправного участия в управлении собственностью, равной ответственности за результаты совместной деятельности.

136

6.6.Пакет документов, последовательность создания

ирегистрации агропромышленных формирований (на примере АФПГ)

АФПГ приобретает соответствующие правомочия с момента ее государст­ венной регистрации, для чего в облисполком и Министерство экономики Республики Беларусь представляется пакет следующих документов:

договор о создании АФПГ; нотариально заверенные копии устава и свидетельства о государственной регистрации участников АФПГ; нотариально заверенная копия устава банка (участника АФПГ); нотариально заверенные копии учредительного договора, устава и свидетельства о государственной регистрации Центральной компании АФПГ; выписка из реестра акционеров; организационный проект АФПГ; заключение Департамента антимонопольной и ценовой политики Министерства экономики Республики Беларусь «О создании АФПГ»; протокол собрания акционеров ОАО; выписка из протокола внеочередного собрания акционеров ОАО; копия приказа Минсель­ хозпрода Республики Беларусь «О вхождении РСУП в состав аграрной фи- нансово-промышленной группы»; выписка из решения районного исполнительного комитета «О согласии на вхождение в АФПГ сельскохозяйственных предприятий, относящихся к коммунальной собственности»; протокол общего собрания членов сельскохозяйственного предприятия; протокол общего собрания членов СПК; выписка из протокола заседания Правления банка; доверенность банка.

Создание и регистрация аграрной финансово-промышленной группы осуществляются поэтапно.

Первый этап — подготовительный

Создается инициативная группа из числа руководителей предприятий и учреждений. Инициативная группа разрабатывает «Положение о создании АФПГ». Инициативная группа ведет поиск состава участников (учредителей) АФПГ. Проводится общее собрание коллектива каждого предпрития-учреди- теля. Общее собрание принимает решение о согласии быть учредителем АФПГ. Решение собрания коллектива оформляется протоколом, который представляется инициативной группе. Инициативная группа разрабатывает проекты: договора о создании АФПГ; устава АФПГ (для головного предприятия); учредительного договора ОАО «Центральная компания АФПГ»; устава ОАО «Центральная компания АФПГ».

Второй этап — организационный

Проводится общее собрание учредителей АФПГ. Собрание обсуждает и принимает: договор о создании АФПГ; устав АФПГ (для головного предприятия); учредительный договор ОАО «Центральная компания АФПГ»; устав ОАО «Центральная компания АФПГ».

На общем собрании учредителей избираются органы управления АФПГ (совет управляющих — из руководителей предприятий-учредителей).

Собрание избирает ревизионную комиссию АФПГ, ОАО «Центральная компания АФПГ». Совет управляющих избирает его председателя и секрета-

137

ря. Советом управляющих назначается исполнительный директор ОАО «Центральная компания АФПГ».

Третий этап — регистрация АФПГ, ОАО «Центральная компания АФПГ»

Для регистрации АФПГ исполнительный директор ОАО «Центральная компания АФПГ» (головное предприятие) готовит пакет документов: заявление о государственной регистрации ОАО «Центральная компания АФПГ»; договор о создании АФПГ; нотариально заверенные копии устава и свидетельства о государственной регистрации каждого учредителя АФПГ; Нотариально заверенные копии учредительного договора, устава и свидетельства о государственной регистрации ОАО «Центральная компания АФПГ»; выписка из реестра акционеров каждого акционерного общества, входящего в состав вновь создаваемого ОАО «Центральная компания АФПГ»; организационный проект АФПГ; заключение Департамента антимонопольной и ценовой политики Министерства экономики Республики Беларусь «О создании аграрной финансово-промышленной группы»; решение юридического лица (учредителя) об участии в АФПГ.

Вышеназванный пакет документов представляется Облисполкому для регистрации, после чего он представляется в Министерство экономики Рес­ публики Беларусь для государственной регистрации. После этого АФПГ считается созданной, ОАО «Центральная компания АФПГ» приобретает статус юридического лица.

Глава 7

Общеметодологические основы развития отраслевых продуктовых подкомплесов АПК

7.1. Продовольственный комплекс: сущность и значение

На каждом историческом этапе, исходя из конкретных условий развития общества, государство вырабатывает продовольственную политику. Реали­ зация ее требует определения направлений развития как сельского хозяйства, так и связанных с ним отраслей. По своему характеру, значению и масштабности она призвана обеспечить прогресс всего народного хозяйства.

Важнейшей составной частью продовольственной политики является обеспечение устойчивого роста сельскохозяйственного производства — основы обеспечения населения продовольствием. В то же время стабильность динамики производства может быть достигнута только на основе внедрения достижений научно-технического прогресса в аграрной сфере, а также в отраслях, ее обеспечивающих. Внедрение прогрессивных технологий требует высокой обеспеченности сельского хозяйства материально-техническими средствами и, как правило, более широкой их номенклатуры. Все это требует определенных связей сельскохозяйственного производства с другими отрас-

138

лями как по линии снабжения его материально-техническими средствами, так и по линии реализации сельскохозяйственного сырья и его переработки.

В настоящее время 80% основных производственных фондов сельского хозяйства создается за счет поставок индустрии. В снабжении сельского хозяйства средствами производства участвуют 90 отраслей и подотраслей.

Связи сельского хозяйства с перерабатывающей промышленностью развиваются на основе расширения ассортимента продуктов питания, что приводит к созданию новых отраслей пищевой промышленности. Все большая часть сельскохозяйственного сырья, прежде чем попасть в сферу потребления, проходит промышленную переработку. Почти три четверти сельскохозяйственной продукции поступает в настоящее время в сферу промышленной переработки и лишь немногим более 20% — непосредственно в сферу личного потребления.

Таким образом, рост общественных потребностей, прогресс производительных сил, углубление общественного разделения труда обусловили формирование новой народнохозяйственной системы — продовольственного комп-

лекса, т. е. группы взаимосвязанных отраслей народного хозяйства, обеспечивающих население продовольствием.

Продовольственный комплекс — это составная часть агропромышленного комплекса страны. Последний характеризуется тем, что в его целевую функцию входит удовлетворение потребностей не только в продовольствии, но и в других предметах потребления, производимых из сельскохозяйственного сырья.

Продовольственный комплекс отличается высоким удельным весом затрат на производство сельскохозяйственного сырья. На производство продуктов питания приходится до 70% общего объема затрат труда, остальная часть — на промышленную сферу комплекса, и прежде всего на пищевую промышленность.

Наибольший удельный вес затрат на производство продовольствия приходится на долю мяса и мясопродуктов (25—30%), молока и молочных продуктов (20—23%), хлеба и хлебобулочных изделий, включая муку, крупу, макаронные и кондитерские изделия (15—16%).

К продовольственному комплексу относятся отрасли или подотрасли, а также виды деятельности материального производства при наличии следующих условий:

прямого влияния данного производства на достижение основных целей комплекса;

межотраслевых связей по поставкам и использованию продукции; обратных связей между отраслью-потребителем и отраслью-поставщиком.

Структура продовольственного комплекса

Функционально-отраслевая структура продовольственного комплекса состоит из таких же сфер, как и АПК (рис. 2.2):

I.Производство средств производства для продовольственного комплекса

иего сфер. Сюда входят: тракторное и сельскохозяйственное машиностроение, машиностроение для животноводства и кормопроизводства; производ-

139

Рис. 2.2. Функционально-отраслевая структура продовольственного комплекса

ство оборудования для мелиоративных работ; машиностроение для пищевой промышленности, торговли и общественного питания, производство специализированного автотранспорта (молоковозы, скотовозы, рефрижераторы), производство сельскохозяйственного и огородного инвентаря, производство деревянной и стеклянной тары, отрасли основной химии (по производству минеральных удобрений, химических средств защиты растений); производственное строительство для всех сфер продовольственного комплекса, включая мелиоративное; комбикормовая и микробиологическая промышленность; производство специального оборудования и приборов для отраслей продовольственного комплекса, тарное хозяйство.

II. Производство сельскохозяйственной продукции, рыболовство, добыча соли и минеральных вод.

III.Переработка сельскохозяйственной и другой продукции животного

ирастительного происхождения и производство конечной продукции комплекса. К этой сфере следует отнести отрасли пищевой (за исключением пар- фюмерно-косметической и табачной), мясо-молочной, рыбной и мукомольнокрупяной промышленности.

ІV. Производственная инфраструктура (производственное и научное обслуживание отраслей продовольственного комплекса). К ней относятся: системы производственно-технического обеспечения и обслуживания отраслей

140