Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления

Один из них – потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем.

Что в этом контексте следует понимать под потенциалом организации? Обратимся к рис. 2. Со стороны «входа» этот потенциал состоит из сырьевых, финансовых и людских ресурсов, информации; со стороны «выхода» – из произведенной продукции и услуг, из набора правил социального поведения, следование которым помогает организации добиваться своих целей.

Важно заметить, что не всякая продукция и услуги организации могут быть включены в ее потенциал, а лишь те, которые испытаны с точки зрения потенциальной прибыльности. Это означает, что продукция организации создана на базе новых перспективных технологий, обладает отличительными особенностями, и будет пользоваться спросом на рынке.

Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. B предпринимательской организации это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить ответными адекватными действиями, которые предполагают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, организационных изменений. Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Рисунок 2 - Принципиальная схема коммерческой организации

Организациям необходимы стратегии, чтобы видеть путь дости­жения своих целей и выполнения миссии. Стратегия как таковая необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям – научные исследова­ния, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д.

Выстраивание стратегической пирамиды

Выстраивание такой пирамиды – это не только задача высшего руководства. На крупных предприятиях решения по вопросам методов управления новыми направлениями развития принима­ются корпоративным руководством, руководителями хозяйст­венных подразделений, главами крупных функциональных отде­лов корпорации в целом или ее подразделений (производство, маркетинг и продажа, финансы, трудовые ресурсы и т.д.), менеджерами заводов, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления. В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех раз­личных организационных уровнях.

• Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом).

• Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании).

• Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д.

• Операционная стратегия (более узкая стратегия для ос­новных структурных единиц: заводов, торговых регио­нальных представителей и отделов (внутри функциональных направлений).

На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня (отсутствует корпоративный курс) рисунок 3.

Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверси­фицировать свою деятельность в другие сферы. Табл. 1 содер­жит виды стратегических действий, которые соответствуют каж­дому из четырех уровней разработки стратегии.