- •Содержание
- •1. Учебная программа дисциплины ………………………………………….…4
- •1.4. Организационно-методические указания………………………………….5
- •1.5. Основные виды занятий и особенности их проведения при изучении дисциплин………………………………………….……………..7
- •1. Учебная программа дисциплины
- •Пояснительная записка Актуальность и причины введения дисциплины
- •1.2. Цели и задачи учебного курса
- •Роль и место курса в структуре учебного плана (междисциплинарные связи)
- •1.3. Требования к знаниям и умениям, приобретаемым при изучении курса
- •1.4. Организационно-методические указания изучения дисциплины «Стратегическое планирование» Объем дисциплины, сроки изучения курса и виды учебной нагрузки
- •080507 «Менеджмент организации» Очное обучение
- •080507 «Менеджмент организации» Заочное обучение
- •1.5. Основные виды занятий и особенности их проведения при изучении дисциплины
- •Взаимосвязь аудиторной и самостоятельной работы студентов при изучении курса
- •Техническое и дидактическое обеспечение дисциплины
- •Виды контроля знаний студентов
- •1.6. Содержание лекционного курса
- •Сущность стратегического планирования.
- •Процесс стратегического планирования.
- •Стратегический анализ.
- •16. Матрица Артур д. Литл (Модель адл/лс)
- •17. Альтернативные модели построения стратегии
- •1.7. Тематика и содержание семинарских занятий
- •1. Стратегическое управление: основные понятия и определения
- •2. Понятие и этапы стратегического планирования
- •3. Школы стратегического планирования
- •4. Формирование миссии и целей предприятия
- •Управление стратегическими задачами
- •6. Стратегия - понятия и определения. Классификация стратегий
- •7. Управление реализацией стратегических изменений
- •9. Стратегический анализ внешней среды компании
- •10. Анализ сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз (swot-анализ)
- •11. Цели и основные этапы портфельного анализа
- •12. Концепция стратегического управления Бостонской консультативной группы (Концепция бкг)
- •13. Матрица и. Ансоффа и матрица д. Абеля
- •14. Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»
- •16. Матрица Артур д. Литл (Модель адл/лс)
- •17. Альтернативные модели построения стратегии
- •1.8. Подробное описание семинарского занятия по теме «Общая модель стратегического управления»
- •Ход семинара
- •Процесс стратегического управления.
- •Виды управления.
- •Процесс стратегического управления
- •2. Виды управления
- •1.9. Организация самостоятельной работы
- •1.9.1 Темы для самостоятельного изучения
- •«Иерархия стратегий организации»
- •Предприятие (организация) как объект стратегического управления
- •Современная организация и ее поведение на рынке
- •Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления
- •Выстраивание стратегической пирамиды
- •Корпоративная стратегия
- •Деловая стратегия
- •Функциональная стратегия
- •Операционная стратегия
- •Факторы, формирующие стратегию
- •1.9.2 Задание на самостоятельную работу для студентов заочной формы обучения Темы реферативных сообщений:
- •1.9.3 Примеры формулировок стратегии и миссии наиболее успешных компаний
- •Примеры стратегических и финансовых целей
- •1.10. Список рекомендуемой литературы
- •1.11. Вопросы к экзамену
- •Содержание информации на этапах стратегического планирования.
- •Показатели, характеризующие состояние окружающей среды предприятия в системе стратегического планирования.
- •Процесс стратегического управления.
- •Виды управления предприятием.
- •2. Методические указания к выполнению контрольной работы для студентов заочного обучения «Разработка стратегического плана предприятия»
- •Стратегические и тактические возможности предприятия
- •3. Лекционный курс Тема 1. Стратегическое управление: основные понятия и определения
- •Стратегическая пирамида: миссия фирмы, стратегические цели, задачи и конкретные задания
- •Тема 3. Школы стратегического планирования
- •Тема 4. Формирование миссии и целей предприятия
- •Тема 5. Управление стратегическими задачами
- •Тема 6. Стратегия - понятия и определения. Классификация стратегий
- •Тема 8. Информационное обеспечение стратегического управления и планирования
- •Содержание информации на этапах стратегического планирования.
- •Показатели, характеризующие состояние окружающей среды предприятия в системе стратегического планирования.
- •Тема 9. Стратегический анализ внешней среды компании
- •Анализ факторов прямого и косвенного воздействия
- •Тема 10. Анализ сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз (swot-анализ)
- •Тема 11. Цели и основные этапы портфельного анализа
- •Различают следующие виды диверсификации:
- •Тема 12. Концепция стратегического управления Бостонской консультативной группы (Концепция бкг)
- •Структура модели Бостонской консультативной группы
- •Сильные и слабые стороны модели бкг
- •Ограниченность модели бкг
- •Тема 13. Матрица и. Ансоффа и матрица д. Абеля
- •Тема 14. Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»
- •Тема 15. Концепция стратегического управления компании Шелл
- •Структура модели Shell/dpm
- •Сильные и слабые стороны модели Shell/dpm
- •Тема 16. Матрица Артур д. Литл (Модель адл/лс)
- •Тема 17. Альтернативные модели построения стратегии
- •1. Анализ трех «к» (3 Cs Analysis)
- •2. Три ценностных критерия
- •3. Анализ отрасли по модели пяти сил Майкла Портера
- •4. Сеть ценностей (Value Net)
- •5. Матрица оценки возможностей (Opportunity Evaluation Matrix)
- •6. Матрица рисков
- •7. Стратегические группы
- •8. Матрица space (The space Matrix)
- •9. Матрица конкурентного преимущества (усовершенствованная матрица bcg)
- •10. Концепция стратегического планирования Abell
- •11. Типология конкурентных стратегий ф. Котлера
- •12. Жизненный цикл товара
- •13. Эволюционная модель жизненного цикла товара
- •4. Словарь терминов
- •5. Тестирование
Ограниченность модели бкг
Модель BCG строится на ряде таких теоретических допущений, которые в определенных случаях делают ее использование для анализа не бесспорным.
Прежде всего, эта модель предполагает, что более высокая доля рынка ведет к более высокой прибыли. Исследования показывают, что, действительно, корреляция между этими параметрами есть. Однако она не такая сильная, чтобы на ее основе можно было бы строить точные прогнозы. Самые главные допущения модели BCG заключены в следующих двух посылках:
Чем выше темпы роста, тем больше возможности развития;
Чем больше доля рынка, тем сильнее организация.
Модель БКГ предполагает, что первостепенными целями организации являются рост и прибыльность, что бизнес-области организации независимы. Если бизнес-области взаимозависимы, то модель перестает работать. Кроме того, в основе БКГ- модели лежит представление о том, что в процессе жизненного цикла развития отрасли поток денежной наличности достигает своего апогея тогда, когда рынок достигает стадии зрелости. Бизнес-область с доминантной относительной долей рынка имеет при этом максимальную маржу и, естественно, прибыль. Таким образом, предполагается, что на стадии зрелости жизненного цикла отрасли организация с более высокой долей на рынке имеет наибольшие объемы производства, наименьшие издержки и может без дополнительных инвестиций получать самые высокие в данной отрасли прибыли. Как уже отмечалось ранее, в основе такого допущения лежат результаты исследования, проведенного в свое время БКГ, по определению эмпирической зависимости между объемами производства и издержками на производство единицы продукции. Найденная зависимость с некоторой степенью точности отражает связь между объемами производства и издержками. Однако с большой натяжкой можно обобщить эту зависимость на связь между объемами производства и прибылью. И уж практически невозможно утверждать, что объемы производства отражают конкурентоспособность организации в данной отдельно взятой бизнес-области. Это неверно хотя бы уже потому, что в данном случае налицо явная попытка перенести выводы, полученные при исследовании производственной функции, на функции менеджмента, маркетинга, учета, планирования и т.д.
Будучи исторически первой моделью стратегического анализа и планирования, модель BCG испытала на себе всю силу критики со стороны, как теоретиков, так и практиков стратегического планирования и управления. Обобщая все критические замечания, можно сделать следующие замечания: Модель БКГ строится на очень нечетком определении рынка (равно как и доли рынка) для бизнес-областей. Незначительное изменение в определении может привести к значительным изменениям в доле рынка, а далее и к совсем иным результатам анализа.
В сравнении с другими параметрами бизнеса значение доли рынка явно переоценено. Многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, но в модели BCG они просто игнорируются. Модель БКГ перестает работать, когда ее пытаются применить к таким отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства. Высокие темпы роста - это только один, причем далеко не главный, признак привлекательности отрасли.