Факторы, формирующие стратегию

Очень многие факторы оказывают влияние на определение стра­теги. Их взаимодействие носит специ­фический характер для каждой отрасли и компании и изменяется во времени. На рис. 5 представлены основные факторы, определяющие подходы компании к стратегии.

Социальные, политические, граж­данские и регулирующие нормы ограничивают стратегические дейст­вия компании, которые она могла или должна предпринять.

Не всегда фирма может выбрать любую стратегию. Ее действия обычно ограничиваются различными социальными группами, статьями-расследованиями в СМИ, по­следствиями негативного общественного мнения о себе, страх перед неблагоприятными политическими мероприятиями, забо­та населения о своем здоровье и питании, озабоченность государства расту­щим пьянством и наркоманией, проблема переработки отходов, вероятность закрытия заводов, обеспо­коенность правительств растущим объемом импортных товаров и деба­ты о необходи­мости введения импортных тарифов и квот для замедления рос­та дефицита торгового баланса и т.д., и т.п.

Все большему и большему числу компаний приходится счи­таться с общественными правами, ценностями и приоритетами, учитывать и следить за законодательством и регулирующими нормами в процессе анализа ситуации вокруг фирмы. Это ста­новится все более необходимым в условиях нарастающего вни­мания и давления со стороны общественности и средств массо­вой информации. Задача сделать стратегию организации соот­ветствующей социальным требованиям подразумевает:

• проявление деловой активности в рамках границ, определенных нормами этики и интересами общества;

• позитивное реагирование на социальные приоритеты и запросы общества;

• постоянную готовность предпринять действия, чтобы из­бежать конфронтации с регулирующими нормами;

• поддержание баланса между интересами акционеров и общества в целом;

• обеспечение гражданской позиции компании в обществе.

Идея социальной адаптации хорошо просматривается в фор­мулировках миссии компании. Например, «Стремясь выполнить нашу миссию, мы приложим все силы, чтобы продемонстрировать образец деловой этики и личной честности. Мы понимаем наши внутрикорпорационные обязан­ности как борьбу за социальное и экономическое благосостоя­ние общества».

Union Electric (коммунальные услуги, Сент-Луис, США) сле­дующим образом сформулировала свою миссию: «Как частное предприятие, взявшее на себя выполнение основных услуг для общества, мы видим наши гражданские обязанности в оказании ему помощи и содействия. Мы приложим все усилия, чтобы увеличить рост и благосостояние этого общества, и примем уча­стие в работе, которая повлияет на выполнение нашей цели... потому что верим, что это позиция примерного гражданина и примерного предпринимателя».

Стратегия компании должна максимально соответствовать специ­фике отрасли и конкурентной окружающей среде.

Привлекательность отрасли и уровень конкуренции – суще­ственные факторы, определя­ющие стратегию. Оценка ком­панией этих факторов непо­средственно влияет на то, ка­кую позицию ей надо занимать на рынке, и какой будет стратегия конкурентной борьбы. Когда компания решает, что ее присутствие в данной отрасли становит­ся все менее привлекательным и выгоднее направлять инвестиции в какую-либо другую сферу, она может выбрать стратегию замо­раживания и изъятия капиталовложений.

Если уровень конкурен­ции значительно усиливается, компания обязана предпринять какие-либо меры по защите своих позиций. Такими действиями могут быть, скажем, активное наступление на конкурентов, изме­нения в политике «цена—издержки—прибыль», внедрение новых технологий – все, что может существенно увеличить конкуренто­способность фирмы и послужить доказательством того, что фирма пересмотрела свою стратегию. Поэтому разработчику стратегии приходится, как студенту, постоянно учиться новым приемам и методам конкурентной борьбы в своей отрасли.

Стратегию необхо­димо строить так, чтобы реали­зовывалось как можно больше возможностей, особенно тех, которые связаны со стабиль­ным конкурентным преиму­ществом и доходностью ком­пании. Аналогично стратегия должна быть направлена на защиту компании от внешних угроз настоящему и будущему ее положению.

Для того чтобы стратегия была успешной, необходимо тесно увязать ее с возможностями рынка и угрозами внешней среды, что обычно означает разработку наступательных мероприятий по реализации наиболее привлекательных возможностей, предла­гаемых рынком, и создание оборонительных рубежей для защи­ты долгосрочных конкурентных позиций фирмы и ее прибыль­ности.

Опыт показывает, что в процессе разработки стратегии критери­ем выбора альтернатив должно быть то, что компанией делается особенно хорошо. Следует избегать построения стратегии на основе видов деятельности, которыми в компании занимались мало или вообще не занимались. Бесполезно стремиться реализовать возможности компании без надлежащего опыта и ресурсов.

Одним из самых важных во­просов для компании является вопрос наличия у нее сил и опыта для проведения в жизнь выбранной стратегии. Учет силь­ных сторон компании очень важен, поскольку он:

1. дает возможность максимально за­действовать имеющиеся навыки и знания,

2. позволяет получить преимущества в конкурентной борьбе,

3. является фундаментом стратегии в целом.

Личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров очень часто вплетены в стратегию, которую они разраба­тывают. Амбиции, ценности менеджеров, их бизнес-философия, отношения к риску и этические воззрения оказы­вают сильное влияние на стратегию. Иногда это происходит намеренно, а порой подсознательно.

Так, япон­ские менеджеры являются сторонниками стратегий, направленных на долгосрочное развитие, целью которых является захват доли рынка и удержание конкурентного преимущества. В противоположность этому многие американские руководители кор­пораций и финансисты с Уолл-Стрит подвергаются критике за стремление к получению дохода за короткий срок, даже в ущерб конкурентному положению компании. Они проводят постоян­ные финансовые операции со своими активами (покупка и продажа акций, спекуляция на фондовом рынке) вместо использо­вания внутренних ресурсов фирмы для стратегических долго­срочных инвестиций.

Японские компании также придерживают­ся совершенно иной философии относительно роли поставщи­ков. Они предпочитают устанавливать долгосрочные партнерские отношения с ключевыми поставщиками, потому что верят, что за счет тесного контакта с поставщиками смогут год за го­дом улучшать качество и надежность комплектующих изделий, обеспечивать своевременную поставку компонентов и сокращать расходы по содержанию складов.

В США и Европе отношения с поставщиками носят краткосрочный характер, поскольку всегда выбираются те, которые предлагают наиболее выгодную цену и условия поставки.

Отношение к риску тоже имеет большое влияние на выбор стратегии. Те, кто не любит рисковать, предпочитают консерва­тивные стратегии, снижающие степень риска и дающие возмож­ность получить прибыль в короткий срок. Менеджеры, предпо­читающие риск, используют выгодные стратегии, по которым есть возможность получить сверхприбыль, но в долгосрочной перспективе. Они всегда ищут новые виды бизнеса и предпочи­тают стратегическое наступление обороняющемуся консерватиз­му.

Ценностные ориентации менеджера также формируют эти­ческое содержание стратегии. Менеджеры с сильно развитыми этическими убеждениями делают все возможное, чтобы компа­ния не отходила от кодекса этических норм. Они категорически против таких мер, как дача или получение взяток, против прак­тики недобросовестных действий по отношению к конкурентам и подкупа политических лидеров. Примером безразличия к эти­ческим нормам могут послужить действия по начислению чрез­мерных штрафов за овердрафт по кредитной карте, рекламиро­вание и продажа небезопасной продукции и использование при производстве ингредиентов, вредных для здоровья.

Внутрифирменные традиции, воззрения, отношения, устояв­шиеся методы выполнения работы составляют культуру компа­нии. Стратегические действия компании отражают ее культур­ные и управленческие ценности. Иногда взгляды и культурные ценности доминируют при выборе стратегических шагов. Это является результатом того, что ценности и воззрения настолько внедряются в сознание менеджера, что становятся определяющим фактором того, как фирма реагирует на окружающую об­становку. Сильное влияние культурных ценностей частично просматривается в деятельности компаний, которые до­бились превосходства в технологиче­ских разработках, постоянно внедряют новую продукцию на рынок, поставили все на карту производства продукции первоклассного качества, ориентируются на человеческий фактор и для которых важно полное удовлетворение запросов своих клиентов.

За последние годы все большее количество компаний закла­дывают в основу ведения бизнеса основные человеческие цен­ности. Так, одна из компаний трактует свои ценности следую­щим образом: «Мы нацелены на рынок. Мы верим, что во всех наших начинаниях на первом месте стоит человек. Мы верим, что честность, порядочность и справедливость должна быть ос­новой в наших отношениях с потребителями, клиентами, по­ставщиками, акционерами и служащими».

Основные ценности компании Hewlett-Packard, больше извест­ные как «путь HP», состоят в следующем: «Разделять успех компа­нии со служащими, оказывать доверие и уважение работникам, обеспечивать клиентов товарами и услугами по высшему разряду, быть по-настоящему заинтересованными в обеспечении эффек­тивных решений проблем клиентов, обеспечивать получение при­былей в интересах акционеров, избегать долгосрочных финансо­вых обязательств для обеспечения развития компании, поддержи­вать индивидуальные инициативы и усердие, работать в команде, быть преданным корпорации».

Стратегия должна быть нравственной. Это подразумевает проведение право­мерных, а не опасных для общества действий, иначе стратегия не пройдет тест на соответствие нравственным нормам. Это означает больше, чем просто придерживаться того, что является законным. Этические и моральные нормы выходят за рамки запретов и неписаного закона «я никому ничего не должен» и отношения к вопросам долга по формуле «должен делать и не должен делать». Нравст­венность имеет отношение к человеческому долгу и принципам, на которые опираются эти обязанности.

Каждый бизнес имеет этическое обязательство перед: владельцами (дер­жателями) акций, служащими, покупа­телями, поставщиками и обществом в целом. Каждый из этих элементов воздействует на организацию и в свою очередь подвергается воздействию со стороны организации. Каждый заинтересован в деятельности предприятия и имеет свое мнение в отношении того, что и как оно должно делать. Владельцы/акционеры, например, ожидают отдачи от своих инвестиций. Хотя отдельные инвесторы отли­чаются друг от друга предпочтением того, получить доходы сей­час или позже, желанием рисковать и готовностью выполнить общественный долг, у управляющего предприятием имеется моральная ответственность перед владельцами, и он должен с выгодой управлять их инвестициями.

Обязательство компании перед служащими основывается на уважении ценностей и достоинства людей, которые отдают свои силы бизнесу и благосостояние которых зависит от него. Выра­ботка принципиальной стратегии требует, чтобы решения, ка­сающиеся служащих, принимались справедливо и бережно, с учетом того воздействия, которое может оказать на жизнь слу­жащих изменение стратегии. В лучшем случае избранная стра­тегия должна отвечать их интересам в таких областях, как уровни окладов и зарплаты, продвижение по службе, охрана труда и условия труда в целом. По меньшей мере, избранная стратегия не должна наносить ущерб служащим. Даже в критических ситуациях, когда неблагоприятного воздействия избежать нельзя, у компании имеется нравственный долг свести к минимуму любые трудности, которые могут при этом возникнуть, будет ли это сокращение работающих, закрытие заводов, переводы на другую работу, перемена места работы, переподготовка и потеря доходов.

Обязательство компании перед покупателем основывается на! ожиданиях, которые присутствуют при покупке товаров или; услуг. Неадекватная оценка этого обязательства привела к принятию законов о защите прав потребителей и к созданию множества регулирующих органов для их защиты. Здесь, однако, возникают всевозможные этические вопросы, связанные co стратегией.

• Должен ли продавец давать полную информацию; покупателям о своей продукции, особенно если она содержит компоненты, которые, хотя официально и признаны годными употреблению, предположительно могут оказывать вредное воздействие.

• Этично ли изготовителям алкогольных напитков выступать спонсорами мероприятий в колледжах, учитывая, что многим студентам нет еще 21 года?

• Этично ли производителям сигарет заниматься какой-либо рекламой (даже если это разре­шено законом)?

• Этично ли авиакомпаниям умалчивать об угрозе террористической акции?

• Этично ли, что производители выпус­кают и продают продукцию с ненадежными деталями или де­фектами в конструкции, которые могут не быть обнаружены до истечения срока гарантии?

• Этично ли предоставлять особые условия некоторым покупателям?

Нравственный долг компании перед поставщиками основы­вается на рыночных отношениях, которые существуют между! ними. Они одновременно являются и партнерами, и соперниками. Партнерами они являются в том смысле, что качество деталей поставщиков влияет на качество продукции фирмы. Соперниками – в том смысле, что поставщик хочет получить высшую возможную цену и прибыль, в то время как покупатель хочет заплатить низшую цену, получить лучшее качество и быстрое обслуживание.

Бизнес сталкивается с несколькими этиче­скими проблемами во взаимоотношениях с поставщиками.

• Этично ли угрожать поставщику прекратить вести с ним дела до тех пор, пока он имеет дела с основными конкурентами?

• Этично ли сообщить одному из поставщиков цену, назначенную его соперником? Этично ли получать подарки от поставщиков?

• Этично ли платить поставщику наличными?

Нравственный долг компании перед обществом в целом происходит из ее статуса как гражданина и как общественного института. Общественность ожидает, что компании должны со­ответствовать понятию «хороший гражданин» – платить честно свою долю налогов на содержание пожарных команд и полиции, на уборку мусора, на дороги и городские магистрали и прояв­лять заботу о том, какое влияние оказывает их деятельность на окружающую среду и общество.

Хорошо ли компания вписывается в общество, в конечном итоге определяется тем, как она поддерживает деятельность общества, занимается вопросами охраны здоровья и безопасности своей деятельности, принимает меры по преодолению загрязнения окружающей среды, устанавливает связь с регулирующими орга­нами и союзами служащих и придерживается высоких нравст­венных норм.

Руководство несет ответственность за управление пред­приятием. Таким образом, именно понимание руководством своих нравственных обязательств и требований учредителей оп­ределяет, имеется ли связь между стратегией и нравственным поведением и какова она.

Инвесторы могут жаловаться на ежегодном собрании акционеров, обра­щаться к Совету директоров или продать свои акции.

Служащие могут объединяться в союз, выдвигать коллектив­ные требования или поискать другую работу.

Покупатели могут уйти к конкурентам.

Поставщики могут найти других покупате­лей или искать другие рыночные альтернативы.

Общество и население могут предпринять что угодно – от организации маршей протеста вплоть до оказания политического давления на правительство.