- •Содержание
- •1. Учебная программа дисциплины ………………………………………….…4
- •1.4. Организационно-методические указания………………………………….5
- •1.5. Основные виды занятий и особенности их проведения при изучении дисциплин………………………………………….……………..7
- •1. Учебная программа дисциплины
- •Пояснительная записка Актуальность и причины введения дисциплины
- •1.2. Цели и задачи учебного курса
- •Роль и место курса в структуре учебного плана (междисциплинарные связи)
- •1.3. Требования к знаниям и умениям, приобретаемым при изучении курса
- •1.4. Организационно-методические указания изучения дисциплины «Стратегическое планирование» Объем дисциплины, сроки изучения курса и виды учебной нагрузки
- •080507 «Менеджмент организации» Очное обучение
- •080507 «Менеджмент организации» Заочное обучение
- •1.5. Основные виды занятий и особенности их проведения при изучении дисциплины
- •Взаимосвязь аудиторной и самостоятельной работы студентов при изучении курса
- •Техническое и дидактическое обеспечение дисциплины
- •Виды контроля знаний студентов
- •1.6. Содержание лекционного курса
- •Сущность стратегического планирования.
- •Процесс стратегического планирования.
- •Стратегический анализ.
- •16. Матрица Артур д. Литл (Модель адл/лс)
- •17. Альтернативные модели построения стратегии
- •1.7. Тематика и содержание семинарских занятий
- •1. Стратегическое управление: основные понятия и определения
- •2. Понятие и этапы стратегического планирования
- •3. Школы стратегического планирования
- •4. Формирование миссии и целей предприятия
- •Управление стратегическими задачами
- •6. Стратегия - понятия и определения. Классификация стратегий
- •7. Управление реализацией стратегических изменений
- •9. Стратегический анализ внешней среды компании
- •10. Анализ сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз (swot-анализ)
- •11. Цели и основные этапы портфельного анализа
- •12. Концепция стратегического управления Бостонской консультативной группы (Концепция бкг)
- •13. Матрица и. Ансоффа и матрица д. Абеля
- •14. Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»
- •16. Матрица Артур д. Литл (Модель адл/лс)
- •17. Альтернативные модели построения стратегии
- •1.8. Подробное описание семинарского занятия по теме «Общая модель стратегического управления»
- •Ход семинара
- •Процесс стратегического управления.
- •Виды управления.
- •Процесс стратегического управления
- •2. Виды управления
- •1.9. Организация самостоятельной работы
- •1.9.1 Темы для самостоятельного изучения
- •«Иерархия стратегий организации»
- •Предприятие (организация) как объект стратегического управления
- •Современная организация и ее поведение на рынке
- •Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления
- •Выстраивание стратегической пирамиды
- •Корпоративная стратегия
- •Деловая стратегия
- •Функциональная стратегия
- •Операционная стратегия
- •Факторы, формирующие стратегию
- •1.9.2 Задание на самостоятельную работу для студентов заочной формы обучения Темы реферативных сообщений:
- •1.9.3 Примеры формулировок стратегии и миссии наиболее успешных компаний
- •Примеры стратегических и финансовых целей
- •1.10. Список рекомендуемой литературы
- •1.11. Вопросы к экзамену
- •Содержание информации на этапах стратегического планирования.
- •Показатели, характеризующие состояние окружающей среды предприятия в системе стратегического планирования.
- •Процесс стратегического управления.
- •Виды управления предприятием.
- •2. Методические указания к выполнению контрольной работы для студентов заочного обучения «Разработка стратегического плана предприятия»
- •Стратегические и тактические возможности предприятия
- •3. Лекционный курс Тема 1. Стратегическое управление: основные понятия и определения
- •Стратегическая пирамида: миссия фирмы, стратегические цели, задачи и конкретные задания
- •Тема 3. Школы стратегического планирования
- •Тема 4. Формирование миссии и целей предприятия
- •Тема 5. Управление стратегическими задачами
- •Тема 6. Стратегия - понятия и определения. Классификация стратегий
- •Тема 8. Информационное обеспечение стратегического управления и планирования
- •Содержание информации на этапах стратегического планирования.
- •Показатели, характеризующие состояние окружающей среды предприятия в системе стратегического планирования.
- •Тема 9. Стратегический анализ внешней среды компании
- •Анализ факторов прямого и косвенного воздействия
- •Тема 10. Анализ сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз (swot-анализ)
- •Тема 11. Цели и основные этапы портфельного анализа
- •Различают следующие виды диверсификации:
- •Тема 12. Концепция стратегического управления Бостонской консультативной группы (Концепция бкг)
- •Структура модели Бостонской консультативной группы
- •Сильные и слабые стороны модели бкг
- •Ограниченность модели бкг
- •Тема 13. Матрица и. Ансоффа и матрица д. Абеля
- •Тема 14. Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»
- •Тема 15. Концепция стратегического управления компании Шелл
- •Структура модели Shell/dpm
- •Сильные и слабые стороны модели Shell/dpm
- •Тема 16. Матрица Артур д. Литл (Модель адл/лс)
- •Тема 17. Альтернативные модели построения стратегии
- •1. Анализ трех «к» (3 Cs Analysis)
- •2. Три ценностных критерия
- •3. Анализ отрасли по модели пяти сил Майкла Портера
- •4. Сеть ценностей (Value Net)
- •5. Матрица оценки возможностей (Opportunity Evaluation Matrix)
- •6. Матрица рисков
- •7. Стратегические группы
- •8. Матрица space (The space Matrix)
- •9. Матрица конкурентного преимущества (усовершенствованная матрица bcg)
- •10. Концепция стратегического планирования Abell
- •11. Типология конкурентных стратегий ф. Котлера
- •12. Жизненный цикл товара
- •13. Эволюционная модель жизненного цикла товара
- •4. Словарь терминов
- •5. Тестирование
Тема 14. Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»
Данная матрица разработана консультационной группой МакКинзи (McKincey) совместно с корпорацией Дженерал Электрик (General Electric) и получила название «экран бизнеса». Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам:
привлекательность СЗХ;
позиция в конкуренции.
Показатель «привлекательность СЗХ» является неподконтрольным компании, т.е. те которые тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования. Если в матрице БКГ по оси абсцисс используется статический (фиксированный), показатель, будь то доля рынка или рентабельность, то в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» используется уже динамический показатель, т.е. не рентабельность, а ее изменение и т.д.
В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. Однако пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций. Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» имеет размерность 3x3. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y – неподконтрольные. Увеличение размерности матрицы до 3x3 позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора. Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков или пузырьков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке.
Каждая из двух осей матрицы условно делится на три части, таким образом, сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.
В матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» выделяются три области стратегических позиций:
область победителей;
область проигравших
средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса таблица 14.
Таблица 14 - Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»
Привлекатель-ность отрасли |
Конкурентная позиция |
|||
|
Хорошая |
Средняя |
Слабая |
|
Высокая |
Победитель |
Победитель |
«Знак вопроса» |
|
Средняя |
Победитель |
Средний бизнес |
Проигрывающий |
|
Низкая |
Производитель прибыли |
Проигрывающий |
Проигрывающий |
Факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Так, основными критериями привлекательности могут быть размер рынка, темпы роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене. Конкурентоспособность бизнеса можно оценить, используя такие критерии, как доля рынка, контролируемая фирмой; эффективность системы маркетинга, уровень издержек, потенциал и др. Поэтому при анализе каждого рынка следует выделить характеризующие его факторы и оценить их уровень (низкий, средний или высокий).
Рекомендации матрицы «Дженерал Электрик – МакКинзи»:
инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;
инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;
инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;
снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например, путем продажи бизнеса;
прекратить инвестиции и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.
Данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается существенно большое число факторов. Поэтому она не приводит к столь упрощенным выводам, как матрица Бостонской консультативной группы.
Часто компании имеют несбалансированные портфели. Различные типы такой несбалансированности отражены в таблице 15.
Таблица 15 - Типы несбалансированности портфеля СХЗ фирмы
Основные проблемы |
Типичные симптомы |
Типичные коррективы |
1 |
2 |
3 |
Слишком много «проигрывающих» |
Неадекватные финансовые потоки Неадекватная прибыль Неадекватный рост |
«Раздевание» (ликвидация) «Сбор урожая» в СЗХ – «проигрывающий» Приобретение «производителей прибыли» Приобретение «победителей» |
Слишком много «знаков вопроса» |
Неадекватные финансовые потоки Неадекватная прибыль |
«Раздевание»/ликвидация/ «Сбор урожая» в выбранных «знаках вопроса»
|
1 |
2 |
3 |
Слишком много «производителей прибыли» |
Неадекватный рост Излишние финансовые потоки |
Приобретение «победителей» Выращивание/развитие выбранных «знаков вопроса» |
Слишком много развивающихся «победителей» |
Чрезмерные запросы средств Чрезмерные усилия в управлении Нестабильный рост и прибыль |
«Раздевание» выбранных развивающихся «победителей» Приобретение «производителей прибыли» |
Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» позволяет рассматривать динамику второго фактора – привлекательность стратегической зоны хозяйствования. Кроме того, здесь значительно расширен выбор стратегический выбор. Вместе с тем, матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» присущи общие недостатки методов портфельного анализа. В их числе:
трудности учета границ и масштаба рынка, большое количество критериев;
субъективность оценок;
статичный характер модели;
слишком общий характер рекомендаций.
Из-за имеющихся недостатков матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» применима далеко не во всех случаях и также как и матрица БКГ носит лишь рекомендательный характер. Основные ограничения применения матрицы следующие: Матрица может использоваться только фирмами приростного типа, так как она дает возможность лишь предугадать будущее, но не построить его самостоятельно, как это делают фирмы предпринимательского типа. Модель «Дженерал Электрик – МакКинзи», как впрочем, и все модели стратегического анализа, исходит из того, что будущее можно предсказать с достаточной степенью точности. Однако последнее можно выполнить лишь при условии уровня неопределенности в пределах от 1 до 3 баллов. При неопределенности выше 3 баллов наряду с наиболее вероятной возникают уже и другие альтернативы будущего, а при уровне неопределенности выше 4 баллов адекватно оценить будущее становится практически невозможно. Человеческий фактор, т.е. результат анализа по методу «Дженерал Электрик – МакКинзи» – опять же относится ко всем матрицам – зависит от субъективной оценки управляющего или группы управляющих, мнение которых всегда относительно. Привлекательность СЗХ, которая рассчитывается в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» может включать в себя множество различных факторов и коэффициентов. Количество факторов обычно зависит от отрасли, в которой находится компания, а также от требуемой ступени глубины и направления анализа. Не последнюю роль в определении показателей оценки привлекательности СЗХ играет доступность той или иной информации или же данные, имеющиеся в наличии.
В таблице 16 представлены общие показатели оценки привлекательности СЗХ, а также характеристики сильных сторон компании.
Таблица 16 - Характеристики преимуществ компании и привлекательности отрасли
Характеристики сильных сторон компании (ось X) |
Характеристики рыночной привлекательности (ось Y) |
Относительная доля рынка Рост доли рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность сети дистрибуции Квалификация персонала Преданность потребителя продукции компании Технологические преимущества Патенты, ноу-хау Маркетинговые преимущества Гибкость |
Темпы роста рынка Дифференциация продукции Особенности конкуренции Норма прибыли в отрасли Ценность потребителя Преданность потребителя торговой марке |