Деловая стратегия

Термином «бизнес-стратегия» обозначают план управления отдельной сферой деятельности компании. Бизнес-стратегия состоит из ряда подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей ра­боты в одной конкретной сфере деятельности.

Деловая стратегия концентрируется на действиях и подхо­дах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успеш­ной деятельности в одной специфиче­ской сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы пока­зать, как завоевать сильные долгосроч­ные конкурентные позиции. На рисунке 5 показаны эле­менты, определяющие дело­вую стратегию.

Для отдельной компании, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и дело­вая стратегии совпадают, так как стратегия компании разрабатывается для одного-единственного вида деятельности.

Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям:

1. Реагирование на изменения, происходящие в данной от­расли, в экономике в целом, в политике и в других зна­чимых сферах (макросреда).

2. Разработка конкурентоспособных мер и действий, ры­ночных подходов, которые могут дать прочное преиму­щество перед конкурентами (микросреда).

3. Объединение стратегических инициатив функциональных отделов (внутренняя среда).

4. Решение конкретных стратегических проблем, актуаль­ных в данный момент.

Деловая стратегия включает в себя любые шаги и меры, которые руководство сочтет целесообразным предпри­нять, учитывая конкуренцию, экономические и рыночные фак­торы, демографию и запросы покупателей, новые законопроек­ты и правовые требования, а также другие важные внешние факторы. Значительные изменения внешних условий требуют изменения и стратегии. Насколько быстро компания реагирует на внешние изменения, зависит от того, на какой стадии разви­тия событий руководство компании может оценить их влияние на работу компании и сколько времени уйдет на разработку стратегии реагирования. Конечно, некоторые внешние измене­ния требуют незначительных ответных мер или вовсе не требуют их, тогда как в других случаях необходимо существенно пере­сматривать стратегию. Иногда изменения внешних факторов сильно затрудняют разработку правильной стратегии, например, производители сигарет, сталкиваются с серьезными трудностями из-за проводимой антиникотиновой компании.

Деловая стратегия является силь­ной, если достигается ощутимое и стабильное конкурентное преиму­щество, и слабой, если приводит к ослаблению конкурентных позиций.

Разница между сильной и слабой деловой стратегией заключается в умении разрабатывать меры и под­ходы, способные обеспечить со­лидное конкурентное преимущест­во. Обладая таким преимуществом, компания может рассчитывать на более высокий уровень прибыльности, чем в среднем по отрасли, и на свой успех. Без такого преимущества компания рискует проиг­рать более сильным конкурентам и остаться на второстепенных позициях.

Разработка деловой стратегии, дающей прочное конку­рентное преимущество, имеет три грани:

1) решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борь­бу;

2) разработка таких характеристик предлагаемой продукции, которые способны привлечь покупателя и выделить компанию из среды других конкурентов;

3) нейтрализация конкурентных мер противников.

Стратегия конкуренции, как правило, бывает одно­временно атакующей и оборонительной – некоторые действия могут быть прямым наступлением на рыночные позиции конкурен­тов или, с другой стороны, попыткой нейтрализовать новые методы конкурентной борьбы.

Тремя основными конкурентными подхода­ми являются:

1. стремление стать производителем с низкими из­держками (тем самым стремиться получить конкурентное преимущество, основанное на издержках);

2. достижение дифференциа­ции, основанной на таких преимуществах, как качество, показатели работы, обслуживание, стиль, технологическое преимущество, не­обычно высокая ценность;

3. концентрация внимания на неболь­шой нише на рынке путем более качественного выполнения работы по сравнению с конкурентами и удовлетворения специфических потребностей покупателей.

Внутри компании деловая стратегия затрагивает действия по развитию навыков и способов работы, необходимых для достиже­ния конкурентных преимуществ. Успешные деловые стратегии, как правило, направлены на развитие профессионализма в основ­ных сферах деятельности фирмы. Профессионализм в основных сферах деятельности означает, что компания работает в этой об­ласти особенно хорошо в сравнении с конкурентами. Это являет­ся своего рода проявлением ее конкурентоспособности. Профессионализм в основных сферах деятельности относится к научным разработкам, совершенству технологического процесса, производ­ственным мощностям, продажам и распределению, обслуживанию покупателей и ко всему, что связано с конкурентной стороной плана производства, маркетинга или сервисного обслуживания.

В широком смысле деловая стратегия должна быть ориентирована на объединение стратегических усилий в различ­ных функциональных подразделениях корпорации (закупки, производство, НИОКР, финансы, кадры, продажи и маркетинг, а также распределение).

Деловая стратегия также распространяется на планы по внедре­нию особых для корпорации стратегических замыслов (например, расширение производства, замена оборудования, увеличение рас­ходов на НИОКР в наиболее перспективных областях или сокра­щение тягостного бремени выплаты дивидендов).

Главная ответственность за деловую стратегию ложится на плечи менеджера, отвечающего за то или иное направление. Если даже руководитель не принимает активного участия в формировании деловой стратегии, предпочитая делегировать часть своих полномочий подчиненным, он все равно ответствен за стратегию и результаты работы.

Кроме того, он обязан осуществлять контроль над пониманием своих стратегий в каждой функциональной сфере и их взаимным соответствием и выполнять определенные стратегические действия, одобренные руководителями высшего звена (советом директоров и/или руководителями кор­порации), и в случае необходимости информировать их о но­вых важных изменениях, отклонениях от плана, а также возмож­ном пересмотре стратегии. В диверсифицированных корпорациях руководители хозяйственных подразделений могут нести допол­нительную ответственность за контроль соответствия стратегии своего подразделения стратегии и целям корпорации в целом.