5.2. Організація та інструментарій управління прибутком

Модель управління прибутком є індивідуальною для кожно­го підприємства. Індивідуальність такої моделі визначається по­требою врахування особливостей його фінансово-господарської діяльності, специфіки ринкового середовища її реалізації. Вод­ночас зазначена індивідуальність досягається шляхом викорис­тання загальних методів, принципів та прийомів — інструмен­тарію управління прибутком, що є предметом подальшого розгляду.

Так, забезпечення відповідності результатів управління при­бутком підприємства встановленим критеріям ефективності до­сягається через дотримання в рамках її практичної реалізації су­купності вимог та певної процедури здійснення такого управління. Загалом результативність моделі управління прибу­тком суб’єкта господарювання в ринковому середовищі безпо­середньо залежить від адекватності інформаційно-методологіч­ного забезпечення такої моделі, під яким необхідно розуміти сукупність інформаційних каналів отримання, первинного зве­дення, узагальнення та обробки фінансової інформації з метою забезпечення потреб планування і контролінгу процесу форму­вання, розподілу та використання прибутку суб’єкта господа­рювання1 як показника ефективності його фінансово-господар­ської діяльності.

Ефективність управління прибутком може забезпечуватися насамперед через оптимізацію процесу управління відповідно до специфіки конкретного підприємства та обґрунтування доцільно­сті використання окремих інструментів цього управління. Тому розглянемо основні питання реалізації моделі управління прибу­тком суб’єкта господарювання:

стратегія управління прибутком підприємства;

особливості обґрунтування управлінських фінансових рішень;

критерії організації управління прибутком підприємства.

Слід зазначити, що управління прибутком як на стадії форму­вання, так і на стадії розподілу та використання пов’язані з ризи­ками — операційними, фінансовими та інвестиційними. Загальні вимоги до управління ризиками та їх урахування у процесі управління фінансами підприємства розглядаються у розд. 9.

Зупинимося на зазначених питаннях детальніше.

5.2.1. Стратегія управління прибутком

Ключовим елементом організації та реалізації моделі управлін­ня прибутком суб’єкта господарювання є визначення стратегії управління. Загалом стратегія як така являє собою узагальнюючу сукупність окремих, взаємозв’язаних дій, реалізація яких є необ­хідною для досягнення встановлених довгострокових цілей у межах підконтрольних управлінню ресурсів шляхом їх координації та розподілу. Виходячи з цього визначення стратегії управління прибутком підприємства можна охарактеризувати як формалізова­ну сукупність критеріїв прийняття управлінських фінансових рі­шень щодо управління прибутком підприємства, дотримання яких забезпечує виконання завдань та досягнення цілей, визначених ко­рпоративною стратегією підприємства. Відповідно, стратегія дає змогу визначити особливості та ключові параметри формування і реалізації моделі управління прибутком на конкретному підприєм­стві виходячи зі специфіки його фінансово-господарської діяльно­сті. Під моделлю управління прибу тком суб’єкта господарювання необхідно розуміти сукупність фінансово-правових та організа­ційно-технічних методів і прцйомів прогнозування, планування та контролю за формуванням доходів підприємства з метою забез­печення підтримання прийнятного рівня прибутковості суб’єкта господарювання у довгостроковій перспективі, а також досяг­нення інших цілей, визначених корпоративною стратегією. При цьому ключовим індикатором управління прибутком виступають показники прибутковості як такі, що відображають рівень віднос­ної ефективності результатів фінансово-господарської діяльності підприємства порівняно з витратами, пов’язаними з отриманням таких результатів (наприклад, прибутковість інвестицій; прибут­ковість акцій, прибутковість власного капіталу).

Необхідно звернути увагу, що прибуток безпосередньо не є об’єктом управління. Управління прибутком передбачає насам­перед реалізацію обґрунтованого впливу на факторні показники формування прибутку суб’єкта господарювання — доходів та ви­трат. Відповідно, модель управління прибутком суб’єкта госпо­дарювання має включати сукупність логічно цілісних та взаємо­зв’язаних функціонально-організаційних блоків, а саме:

управління затратами;

управління доходами;

управління розподілом прибутку.

Кожен із цих блоків вирішує специфічні завдання, однак при­йняття управлінських фінансових рішень за кожним із визначено них напрямів має підпорядковуватися єдиній меті — стратегії управління прибутком, яка розроблена на даному підприємстві. Ця стратегія має враховувати об’єктивні фактори її реалізації:

прибуток є результатом активної фінансово-господарської діяльності підприємства, що визначає необхідність управління його формуванням;

ефективне управління прибутком вимагає узгодження управ­лінських рішень з іншими напрямами фінансового менеджменту;

управління прибутком потребує належного інформаційного забезпечення прийняття, підтримання та супроводження управ­лінських фінансових рішень;

забезпечення двостороннього зв’язку між суб’єктами при­йняття управлінських рішень та суб’єктами їх виконання.

Доцільність використання в таких умовах тих чи інших мето­дів управління визначається специфікою фінансово-господарсь­кої діяльності підприємства, його корпоративною та фінансовою стратегіями. Відповідно, форми реалізації стратегії управління прибутком на різних підприємствах мають певні особливості та відмінності, що пояснюється необхідністю врахування поряд із об’єктивними факторами сукупності суб’єктивних факторів фі­нансово-господарської діяльності конкретного підприємства.

Зважаючи на особливості формування прибутку підприємства, можна визначити основні дискретні варіанти (концепції) обґрун­тування стратегії управління ним:

агресивна (наступальна) стратегія — забезпечення збіль­шення абсолютної величини прибутку підприємства шляхом ма- ксимізації рівня доходів підприємства в результаті збільшення виручки від реалізації товарів, робіт та послуг (наприклад, сти­мулюванням збуту, підвищенням ціни тощо) — забезпечення зростання доходів підприємства за порівняно стабільного рівня затрат;

захисна стратегія — забезпечення контролю витрат з ме­тою збільшення прибутку суб’єкта господарювання як різниці між абсолютною величиною доходів та витрат (слід зауважити, що така стратегія є ефективною у довгостроковій перспективі, оскільки у короткостроковому періоді підприємство, як правило, не може суттєво зменшити рівень витрат).

Водночас, практична організація моделі управління прибут­ком підприємства виключно на основі застосування принципів однієї із наведених вище концепцій є проблематичною, а таке управління не матиме значного позитивного ефекту ні в коротко­строковому, ні в довгостроковому періодах. Тому для уникнення недоліків кожної із концепцій та реалізації їх переваг підприємс­тву доцільно розробляти власний («проміжний») варіант стратегії управління прибутком як виважений компроміс між агресивною та захисною стратегіями — диверсифіковану стратегію.

Кожний із дискретних альтернатив формалізації стратегії управління прибутком передбачає використання специфічних методів управління, основні з яких будуть розглянуті у відповід­них частинах даного розділу.