Тема 17. Мотивация и профессиональная адаптация

Мотивы и мотивация. Стили руководства. Деловая беседа. Конфликты и их разрешение.

17.1 Мотивы и мотивация.

В современных условиях основными формами оплаты труда производственного персонала являются почасовая (повременная оплата), штатно-окладная оплата и сдельная. Первые две формы оплаты труда основываются на времени, затрачиваемом на индивидуальное выполнение работы.

Сдельная оплата труда основывается на сменной выработке. При организации оплаты труда учитываются тарифные ставки. Кроме того, широко применяются различные поощрительные системы оплаты труда.

Важным элементом организации оплаты труда является тарифная система. Тарифная система включает в себя тарифные сетки, тарифные ставки и тарифно-квалификационный справочник.

Системы оплаты труда исполнителей. Существуют две системы оплаты труда - сдельная и почасовая (повременная).

Сдельная система предполагает оплату труда в зависимости от количества произведенной продукции или объема выполненных работ. В свою очередь, сдельные системы оплаты труда подразделяются на прямую сдельную и сдельно-премиальную.

При прямой сдельной оплате труда устанавливается расценка за единицу выработанной продукции. Размер расценки определяется нормой времени на изготовление единицы продукции и размером тарифной ставки. Заработок рабочего прямо пропорционален количеству выработанной им продукции и определяется как произведение количества продукции на расценку на единицу данной продукции.

При применении сдельно-премиальной системы оплаты труда рабочему дополнительно к сдельной оплате труда устанавливаются различные надбавки или премии - за выпуск продукции высокого качества, за экономию материальных ресурсов, за повышение квалификации, за повышенную ответственность, инициативу, усердие и т.д.

Повременная система оплаты труда предусматривает оплату за количество времени, затраченного рабочим на выполнение работ, связанных с его участием в производственном процессе, и зависит от квалификации рабочего. При применении повременной системы также могут устанавливаться надбавки и премии за различные достижения в труде.

Системы стимулирования, охватывающие предприятие в целом. Такого рода системы широко применяются за рубежом и начинают внедряться в отечественной практике.

Участие в прибылях - это простое распределение процентов корпоративной прибыли среди всех работников. В удачные для предприятия годы размеры выплат (бонусов) могут быть весьма значительными. Если дела у компании идут плохо, то выплат вообще может не быть.

Система распределения доходов. Эта система также предусматривает выплату части доходов всем работникам. Но при этом учитываются издержки на единицу продукции и участие работников в управлении. Примером системы распределения доходов может служить "План Скэнлона". По этому плану устанавливается коэффициент издержек по заработной плате, который представляет собой меру оценки мероприятий по снижению доли затрат на заработную плату в общей стоимости продаж. Величина премиальных выплат зависит от сокращения издержек плана, предварительно установленного коэффициентом издержек. "План Скэнлона" создает заинтересованность работников в повышении производительности труда.

За рубежом применяются и другие системы дополнительных выплат за результаты экономической деятельности. На предприятиях выплачиваются, например, доплаты за оздоровление экономической ситуации на предприятиях, достижение определенных целей, увеличение объемов продаж, увеличение прибыли, за заслуги перед фирмой и т.п.

Типовая структура дохода сотрудника предприятия:

1. Оплата по тарифным ставкам и окладам.

2. Доплаты за услолвия труда (характеристика производственной среды; сменность (режим работы); степень занятости в течениие смены).

3. Надбавки (за производительность выше нормы; за личный вклад в повышение эффективности; за высокое качество продукции, выполнение срочных и ответственных заданий).

4. Премии (по итогам года; из фонда руководителя подразделения;за качественное и своевременное выполнение договоров; авторское вознаграждение за изобретения и рационализацию)

Условия применения сдельной оплаты труда:

- существуют количественные показатели, которые непосредственно зависят от конкретного работника;

- имеется возможность точного учета объема выполняемых работ;

- существует необходимость стимулировать работников за рост производительности труда;

- имеется возможность нормирования труда.

Условия применения повременной оплаты труда:

- отсутствует возможность увеличения выпуска продукции;

- производственный процесс строго регламентирован;

- функции рабочего сводятся к наблюдению за ходом технологического процесса.

Иные формы оплаты труда

Оплата труда в условиях коллективного подряда по договору, по которому подрядчик обязуется выполнить определенную работу, а заказчик обязуется принять ее и оплатить по конечному результату.

В основу бестарифной системы оплаты коллективного труда положен квалификационный уровень, характеризующий фактическую продуктивность работника с учетом КТУ.

Поощрение труда – признание личности Каждый работник – человек, личность, он не просто струдится, он живет – работая, а работая он реализует себя как личность.

Ценность заслуги и цена вознаграждения. Любая заслуга – ценность, вознаграждение – оценка заслуги.

Задачи признания	Формы признания и оценки труда работников
Признание резу-льтатов для стим-я творчества	Материальное стимулирование	Денежные вознаграждения	Общественное признание личности	Общественное признание группы (ее деятельности)	Личное признание руководства
Отн-е рук-ва к высоким рез-м	Комиссионные вознаграждения	Высокорезуль-е руководство	Продвижение по службе	Статья и фото сотрудников	Благодарность
Признание макс. эффекта	Сдельная оплата труда	Инж-е или науч. достижения	Поездки на пред-е заказчика	Поездки на пред-е заказчика	Письмо на дом сотруднику
Признание эфф-го сотрудничества	Покупка акций рабтниками	Коммерческая отдача	Ценные подарки	Предоставление Инф-ии рук-ву	Открыки к круглым датам и
Подъем морального духа		Предупредительные меры	Почетные знаки	Участие в НТК Сувениры гр-пе

Простейшее вознаграждение – доплата (за совмещение, за ночное, сверхурочные, доп. рез-ты труда)

Усложненное вознаграждение – продуктивная система премирования по двум или трем показателям.

Поощрение свободным временем и свободным режимом работы

Пожизненный найм

17.2. Стили руководства.

Согласно словарю С.И. Ожегова понятие «стиль» несет три смыслровых значения: 1) характерный вид, разновидность чего-н. Архитектурный стиль. 2) метод, совокупность приемов какой-н. работы, деятельности. Стиль руководства. 3) совокупность приемов использования средств языка для выражения тех или иных идей, мыслей.

«Понятие стиля руководства охвытывает широкий спектр действий, которые определяются способностью руководителя рационально организовывать свой труд и оказывать социально – психологическое и педагогическое воздействие на коллектив, что проявляется при планировании, проведении организационной работы, налаживании систем информации, мотивации действий, контроле и т.д.» (Стиль работы и образ жизни руководителя: Анализ проблемы, рекомендации. Сокр. Пер. с нем./ Рук. Авт. Колл. К. Ладензак. – М.: Экономика, 1985. – 280 с. с.66)

Результаты работы ОУ и СУ существенно зависят от деятельности руководителей (руководителя), их стиля. Различают стиль работы и стиль руководства. Стиль управления – относительно устойчивая совокупность методов, способов и форм поведения руководителей в процессе управления. Стиль работы, руководства – это совокупность характерных черт и признаков поведения, разработки, принятия и осуществления управленческих решений. Стиль проявляется в процессе реализации функций аппарата управления и оценивается конечными результатами деятельности предприятия на основе принимаемых управленческих решений.

Стиль работы, руководства – проявляется в процессе постановки и реализации как общих, так и локальных задач управления предприятием личностное (индивидуально – психологическое), групповое (социально-психологическое), коллективное (социальное) поведение, настрой, профессионализм. «…каждый работник (игрок в команде), использует такую совокупность методов и приемов управления, которые лучше соответсвуют его знаниям, опыту, характкру, темпераметру, интересам и целям» (Годунов с.45).

Стиль работы, руководства и его эволюция зависит от сигналов обратных связей оценки по стадиям обучения: 1) приобретения знаний; 2) накопление умений; 3) закреплением опытом, что реализуется по спирали 1-2-3-4:

Уровень понимания	Уровень знаний, умений, навыков
	некомпетентность	Компетентность
неосознанное	1	3
осознанное	2	4

Для осуществления эволюции стиля работы, руководства по представленной выше спирали руководитель может находиться в следующим состоянии (1) методологически не готов и желает настойчиво добиваться; 2) методологически не готов, но есть желание и упорство решать возникшую проблему; 3) методологически готов, но не уверен в своих силах или возможностях решить проблему; 4) метологически готов и уверен):

Методологическая готовность

Подготовка и принятие управленческих решений

Уяснение проблемы

Реализация решения

Упорство, настойчивость, воля

Достижение для системы полезных практических результатов, формирует положительный стиль руководства, а негативных – отрицательный стиль руководства, которые называют: бюрократизм (превышение роли функциональной деятельности); формализм (превышение роли в управлении формы над ее содержаникм; карьеризм (стремление любой ценой добиться повышения по иерархии управления); технократизм (превышение роли технических вакторов, методике, технике расчетов); волюнтаризм (субъективизм и подаление воли других участников процесса управления).

Стиль работы, руководства может быть инвидуальным (США), который опирается на независимость участников управленческого процесса, узкой их специализацией, механизма принятия решений сверху и опорой на установленные формальные отношения и групповым (Япония), который опирается на взаимопомощь участников управленческого процесса, их универсализм, механизм принятия решений снизу и признания важности неформальных связей. Стиль работы, руководства зависит как от внешних объективных условий решаемой задачи (ясности и четкости), так и внутренних субъективных личностных возможностей (интереса) руководителя:

По направленности решения проблемы	Метод решения проблемы
	интуитивный	Аналитический
концервативный
новаторский

Два основных стиля лидерства (выполнение задания – установление хороших межличностных отношений)» Г. Кунц, С.О. Доннел с. 312 т.2

Поведение и стили лидеров: 1) достижение цели (автократический); 2) межличностные отношения (демократический); 3) независимый, как посредник.

«К. Аргирис утверждает, что эффективный лидер или руководитель поможет людям из состояния незрелости или зависимости перейти к состоянию зрелости…

Таблица – Континиум незрелости-зрелости Аргириса

Характеристика незрелости	Характеристика зрелости
Пассивность	Активность
Зависимость	Независимость
Способность вести себя несколькоми способами	Способность вести себя многими способами
Мелкие интересы	Глубокие интересы
Краткосрочные перспективы	Долгосрочные перерывы
Зависимая должность	Независимая должность
Недостаток знания себя	Знание себя и контроль

Управленческая таблица (Р. Блейк, Д. Мутон)

9	1.9 Внимание к заботам							9.9 На задачи и доверии
8
7
Забо6				5.5 Равновесие потре-бностей производства и людей
та о 5
лю- 4
дях 3
2	1.1 Пассивный							9.1 Только на работу
1
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
	Забота о производстве

Формирование поведения лидеров (знание и способность его применения; умение поставить себя на место подчиненного; объективность при проведении анализа; знание самого себя).

Стиль работы, руководства разрешает противоречия между ОУ и СУ, внешней и внутренней средой, если он задается, то это официальный стиль, а фактически – реальный стиль. Поэтому стиль – это тактическое средство решения стратегических целей и задач предприятия с учетом реальных возможностей руководителей. Правильность выбора стиля и его гибкость зависит от сложности, важности, срочности решаемых задач и этапов их решения. В конечном счете стиль оценивается показателями эффективности решаемых задач, достигаемых предприятием и его подразделениями.

17.3. Деловая беседа.

В системе «человек  человек» непосредственный контакт (коммуникация) имеет существенное значение. Деловая беседа – устный осмысленный диалог (контакт) между партнерами для разрешения текущих или ожидаемых проблем между ними.

В хозяйственной деятельности деловая беседа применяется в торговле, коммерции, в отношениях между конкурентами, производственной, инженерной и научной деятельности при заключении контрактов и контроле их выполнения. Правильно проведенная деловая беседа позволяет повысить результативность до 2-20 %.

Процедура проведения деловой беседы включает следующие работы: 1) подготовка; 2) начало; 3) передача информации; 4) аргументация; 5) нейтрализация замечаний; 6) принятие решения и завершение деловой беседы.

1. Подготовка к деловой беседе. Уникальность деловой беседы, требует проведения специальной подготовки, включающей следующий цикл работ: 1) планирование; 2) оперативная подготовка; 3) редактирование; 4) тренировка.

Предварительно проводится целевое планирование - изучается объект деловой беседы с заполнением следующей схемы:

Деловая беседа: наименование темы

Участники: перечень Ф.И.О.

Ведущий: Ф.И.О.

Начало: дата, время и место

Основная часть: : дата, время и место

Окончание: : дата, время и место

Причины проведения:

наименование

Ожидаемые последствия

формулирование

Инициатор: Ф.И.О.

Мотивация сторон, цели, задачи формулирование

Планирование охватывает следующие вопросы: 1) разработка стратегии и тактики деловой беседы; 2) разработка оперативного плана деловой беседы; 3) сбор и систематизация необходимой информации; 4) разработка плана изложения материала деловой беседы; 5) согласование, в т.ч. редактирование материала деловой беседы; 6) план тренировки проведения беседы.

Оперативная подготовка раскрывает логическую структуру деловой беседы по стадиям (времени проведения) следующей схемы:

Аргументация

Начало

Окончание

Передача информации

Опровержение

При этом должны учитываться возможные вопросы: психологии поведения сторон с точки зрения ясности и наглядности, профессионализм в содержательной части беседы, риторической выразительности – наглядности, впечатливости, эстетичности, коммуникабельности передаваемой информации.

Далее разрабатывается детальный план ( режесерский сценарий), который может быть оформлен в виде сетевого графика с выделением на нем «узких мест» – критического пути. В процессе реализации детальный план подкрепляется фактическими данными, которые послужат условием оценки действенности и результативности подготовительной работы по деловой беседе.

2. Начало деловой беседы. Цели этого этапа: установление контакта, создание деловой атмосферы, поднятие интереса к обсуждаемым вопросам. Типичные примеры «самоубийства»: во вступлении избегайте извинений; не вынуждайте собеседника сразу искать контраргументы. Приемы начала беседы: для снятия напряжения собеседника начинайте с упоминания приятного для него лично или его организации; найдите «зацепку» через некоторые события как исходного пункта; постановка ключевых вопросов; прямое формулирование причин и целей проведения деловой беседы. Рекомендации относительно начала беседы. Для чего? (собеседник, тема, инициатор, стадия, ключевая идея), чтобы данная беседа …сжатое и содержательное вступление; обращение к собеседнику по имени и отчеству; соответствующий внешний вид; уважение к личности собеседника; положительные замечания к оснащению рабочего помещения. Начинайте с «Вы – подхода», говорите словами с позиции собеседника: «Как вы знаете …Вам уже известно…Ваша проблема заключается в …». Далее надо соблюдать логичность в обращениях, поддерживать личные контакты и доброжелательный климат, профессиональный интерес, имея ввиду, что собеседник осведомлен о ваших намерениях.

3

Соб-есе –дн -ик

. Передача информации. Эта фаза логически следует за «началом» деловой беседы (ДБ) и далее переходит к фазе «аргументации».

План ДБ Информация (Начальная проблема – конечная проблема)

Список вопросовПостановка их (закрытые, открытые, риторические,

н

Слушание

а обдумывание, переломные)

Закрытые вопросы (да, нет) для конкретизации мнения; открытые - для свободного обсуждения; риторические – чтобы узнать отношение собеседника; на обдумывание – поднять новые, попутные или сопутствующие проблемы; переломные – уточнить границы, тенденции. Важным элементом передачи является умение слушать – это одновременно искусство следовать ходу обсуждаемых вопросов, сравнивать их, оценивать значимость вопросов и ответов на них.

Техника передачи информации становится более действенной, если представлена в наглядной и образной форме. По содержанию передаваемая информация должна быть в меру аналитичной, обобщенной (синтетичной), логичной. Для проверки действенности формы и содержания в процессе передачи информации необходимо наблюдать за реакцией собеседника (положительной, нейтральной, отрицательной), оценивая его мимику и жесты (навыки «безсловесного» познания человека позволяет получить около ¼ содержательной информации о нем).

Чтобы понять трудности и сложности передачи информации, надо его представить как канал связи со следующими фазами:

Задумано по плану		Описано словами		Высказано в беседе		Выслушано		Понято слушателем
	Предел воображения 0,7		Языковый фильтр 0,8		Языковый барьер 0,7		Воображение желание 0,6

С учетом помех и барьеров уровень передаваемой информации, задуманной по плану, которая в процессе деловой беседы понята адекватно слушателем оценивается как 0,2 = 0,70,80,70,6, т.е. только 1/5 часть информации воспринимается слушателем как и задумывалось. Чтобы повысить результативность канала связи надо информацию передавать на «языке» собеседника … внимательно слушать …наблюдать за реакцией собеседника …делать паузы … комбинировать уточняющие вопросы … заинтересовывать собеседника … учитывать его мотивы и т.д.

4. Аргументация. Она может быть смысловой, логической, прагматической и проводится с целью: 1) сформировать мнение и позиции собеседника; 2) смягчить противоречия между сторонами; 3) проверить положения или факты; 4) для подготовки ясного и точного заключения по деловой беседе. Формы аргументации: 1) доказательная «если …, то …»; 2) от противного «если …, то …»; 3) логическая - выявление противоречий в аргументации собеседника «извлечение выводов»; 4) сравнительная «да …, но …»; 5) спекулятивная – преувеличение, анекдот, ссылка на авторитет, искажение, отсрочка и т.д.

Аргументация должна излагаться простыми, ясными, точными, убедительными, понятными терминами, которые следует излагать темпом соответствующим темпу собеседника, в корректной форме по отношению к нему, учитывать его личность, избегая неделовых выражений и используя наглядность при изложении аргументов.

Аргументы должны излагаться живо и без колебаний, учитывать психологию собеседника, желательно в последовательности: сначала позитивные, а потом негативные.

5. Нейтрализация замечаний собеседника. Цель: 1) локализовать замечания с помощью уточняющих вопросов Кто? Когда? Где? И т.д.; 2) добиться приемлимости высказанных замечаний; 3) нейтрализовать высказанные замечания. Источники замечаний: объективные, субъективные; существенные, несущественные; ошибки и т.д. Виды замечаний: 1) не высказанные собеседником, но нам очевидные; 2) оговорки; 3) предубеждения; 4) иронические; 5) желание проявить себя и т.д. Техника нейтрализации: 1) ссылка на авторитет; 2) «бумеранг»; 3) «сжатие»; 4) одобрение / уничтожение; 5) перефразирование; 6) «да …, но …»; 7) предупреждение; 8) доказательство бессмысленности. Тактика нейтрализации: установление причин проявления; повода возникновения; области проявления; последствий. Далее проводится локализация замечаний с выявлением «Что за ним кроется?» в мягкой форме в стиле «Бон Тон» и нахождения компромисса.

6. Принятие решения и завершение деловой беседы. Цели: обеспечить достижимость, обоснованность, интерес собеседника. «Конец – делу венец» - должен отражать суть решенных ключевых вопросов, оформленного как вывод из данной деловой беседы. Техника ускорения принятия решения: 1) прямое обобщение благоприятных моментов достигнутых в деловой беседе; 2) косвенное через рассмотрение достигнутых частных решений (гипотетические «если …, то…»; поэтапные Что? Где? Когда?; альтернативы; предпочтительные. Тактические тонкости. Рекомендуется заключение запомнить или даже выучить с учетом возможных вариантов: «Давайте подведем итоги …(сделать паузу)…(изложить свой вариант и следует следить за реакцией собеседника)». Если окончательного решения в ходе деловой беседы не достигнуто, следует подготовить «путь к отступлению» (отметить достигнутые результаты и наметить будущие «мосты», которые можно добиться в следующей беседе). Далее…ждите согласия собеседника и на всякий случай имейте дополнительные аргументы в пользу высказанной Вами версии заключения.

17.4. Конфликты и их разрешение.

Слово конфликт происходит от лат. conflictus – столкновение, а согласно словарю И.С. Ожегова – столкновение, серьезные разногласия. На стадии формирования науки управления (ЭОУП) считалось, что при правильно осуществлении хозяйственного механизма руководства на предприятии конфликты отсутствуют. В современных стадии условиях конкурентной среды считается, что полное отсутствие конфликтов не только не возможно, но не желательно.

Конфликт рассматривается как состояние (признанный или оформленный акт), так и процесс со следующими характеристиками:

1. отсутствие согласия сторон;

2. столкновение несовместимых желаний сторон, когда удовлетворение одной, ущемляет интересы другой;

3. процесс развития и разрешения целевых установок, отношений и действий, результаты которых зависят как от объективных, так и субъективных причин.

Конфликты бывают функциональные (созидательные), или деструктивные (разрушительные). Надо избегать деструктивных конфликтов, которые ведут к большим потерям – разрушению ресурсов (материальных и трудовых, а также духовных богатств). Они могут быть открытыми и скрытыми

Конфликт – это проблема, которая может быть разрешимой (естественным путем или путем каких-то сознательных действий конфликтующих сторон или какой-то третьей стороной). Ниже показана типология конфликтов (классификация):

1. Тип участников	2. Вид отношений		3. Основной предмет анализа конфликта
	Внутренний	Внешний
Личность			Психологический
Группа			Социально - психологический
Коллектив			Социальный

4. На разнообразие конфликтов влияет не только его типология, но и причины его возникновения, а также его результаты (следствия и последствия):

Типологтя конфликтов

Типология конфликтов

Причины: этические, морано-психологические, организаци-онно – правовые, экономиче-ские, социальные, ситуацион-ные Цели и их понимания, «узкие места», их преодоление

Следствия: стрессы, простои, снижение производительности; последствия: создание нового, разрушение, кризис.

Конфликт, как процесс коммуникационный, можно представить в следующей последовательности: 1) управленческая ситуация; 2) источник конфликта; 3) возможности разрешения конфликта; 4) реакция на ситуацию; 5) конфликт существенен; 6) управление конфликтом.

Структурные методы управления конфликтов: 1) разъяснительные и консультационные; 2) организационно-координационные; 3) целеполагающие или сплачивающие; 4) контрольно – мотивирующие.

Методы межличностного разрешения конфликтных ситуаций: 1) уклонение; 2) сглаживание; 3) компромиссов; 4) решения проблемы.

Методика разрешения конфликтов через привлечения противоборствующих сторон к решению возникшей проблемы: 1) давление и побуждение; 2) посредничество и переориентация внимания; 3) диагностика причин и осознание последствий; 4) нахождение новых решений и принятие обязательств по их выполнению; 5) эксперимент и его проведение; 6) подкрепляющие моменты, преодоление сопротивления (разъяснение, аргументирование, подкрепление) и установление согласия.

Этапы разрешения конфликта: 1) создание атмосферы сотрудничества; 2) стремление к ясности в общении; 3) выслушать, понять, признание наличия конфликта; 4) сформулировать предмет и установить договоренность о процедуре разрешения; 5) определение границ конфликта; 6) исследование возможных вариантов решения; 7) достижение соглашения сторон конфликта; 8) установление допустимого срока решения; 9) воплощение плана в жизнь; 10) оценка принятого решения.

М

Ситуация

Для разрешения – надо обладать конфликтной ситуацией, «эмоционально интегрирующим, ценностным представлением, глубиной погружения в существо дела, раскрытию формальных позиций сторон, а также их отношений до, в процессе конфликта и после его локализации или принятию прогнозируемых мер по его устранению. Мотивировать, чтобы работа приносила радость согласно Маслоу.

одель процесса конфликта:

Источник конфликта

Величина рассогла-сования от нормы

Локализация конфликта

Нет

Конфликт

Реакция на ситуацию

Нормальная ситуация

Конфликт происходит

Управление конфликтом

Сотрудничество

Динамика

Последствия конфликта

Управление конфликтом направлен на симбиоз/синергизм в треугольнике (человек – группа – коллектив). Новые методы управления:

1. Принимать и уважать человека во всем его единстве.

2. Соответствовать природе человека, признавать и ценить ее.

3. Отказываться от манипуляций, выявлять действительные потребности человека.

4. Глубокое разделение труда, монотонность действий – противоречит сути человека.

5. Подробное расписание – действует против человека.

6. Надо понимать управление как задачу развития человека.

Предложение – вид обращения, цель которого, во-первых, обратить внимание на необходимость совершенствования работы, во-вторых, рекомендовать конкретные пути и способы решения поставленных задач.

Заявление – вид обращения, направленный на реализацию представленных законом прав и интересов граждан.

Жалоба – вид обращения, в котором идет речь о нарушении прав субъекта и охраняемых законов интересов граждан.

Как целостная структура, любой документ должен отвечать следующим требованиям к стилю:

1. краткость и компактность изложения требуемого материала;

2. точность и определенность формулировок, однозначность и единообразие используемых терминов;

3. логическая последовательность использования технических приемов правотворчества.

«Необходимыми качествами документов являются полнота и своевременность информации, точность и лаконичность формулировок. Предельно четко отразить сведения, имеющие правовую силу. Нейтральный тон изложения… Личный, субъективный момент должен быть сведен к минимуму. В документе может быть выражена и просьба и благодарность, предъявлено требование и т.д.» С.261

1. Составляется перечень подразделений аппарата управления и присваивается им шифр.

2. По каждому подразделению собираются образцы форм документов с уточнением их наименований и отдельных показателей.

3. Составляется сводный перечень документов и присвивается им шифр.

4. Составляется сводный перечень исполнителей документов и присвивается им шифр

5. Составляется сводный перечень контролируемых в документах показателей и присвивается им шифр.

6. Составляется сводная структурная таблица исполнитель – документ с указанием последовательности его прохождения.

7. Составляется сводный перечень работ, раскрывающих содержание функций управления и присвивается им шифр.

8. Составляется на каждый документ маршрутно – технологическая карта, используемая в аппарате управления.

Таблица – Маршрутно – технологическая карта обработки документа №

Срок представления___________Период действия_____________

Количество экземпляров________Срок хранения______________

№ п/п	Шифры				Операции	Способ выполнения	Время, мин
	подразделения	исполнителя	Документа-основания	Используемого по-казателя
1	2	3	4	5	6	7	8

Руководить могут многие. Умению руководить нельзя научиться, для этого надо обладать прирожденными личными качествами и какой-то опыт. Руководство – это в первую очередь управление процессами (внутренняя динамика и внешние связи), в котором выделяются формальные (задачи, права, обязанности, отвественность, контроль, связи, информация) и неформальные (взаимоотношения между людьми о ходе работы, обмена информации и отношения к делу) аспекты.

В системе «человек – человек» имеют дело с групповыми процессами, в которых различают следующие факторы: а) роли членов в группе; б) порядок принятия решений; в) производительность труда; г) роль группы в организации. Обязательным условием обеспечения руководства является разработка определенного формального порядка решения вопросов (постановка задачи, выдача задания, организация исполнения, учет, контроль и оценка получаемых результатов). Сфера руководства: формальная структура (прозрачность и адекватность структуры объекту и целям управления); неформальная структура (мотивация неформальных групп и интересы отдельных членов); личное участие (власть-возможность что-либо сделать, умолчать, исказить; компетентность-знать, познавать, оценивать, корректировать; контроль – это сравнение получаемых результатов с нормативными; ответственность, передача полномочий). Передача информации (деловая, внимание к производству и его результатам – внимание к человеческим отношениям; по вертикали сверху вниз как постановка задач, инструктирование – снизу вверх отчет об исполнении, личном мнении; по горизонтали как обмен мнениями, координация действий, согласование планов и уведомление отчетами; силовое поле: доминирование (сокрытие и потеря); передача (предложение, сообщение, представление в распоряжение); принятие (для оценки, исполнения, согласования); агрессивность (конфронтация, проверка, обвинение); отклонение (оправдание, несогласие); взаимосвязь – процесс обмена: передача, кодирование, канал связи, декодирование, прием).