10.3. Менеджмент как система обеспечения конкурентоспособности

Современный менеджмент становится системой обеспечения устойчивой конкурентоспособности управляемых объектов. В повышении конкурентоспособности в международном бизнесе должны пре усматриваться следующие важные взаимосвязи: развития системы лидирования с пози­тивным влиянием на затраты человеческих и ресурсов, на фор­мирование корпоративной стратегии и политики (как источников кон курентных возможностей); перестройки процессов (инновационных и производственных) в интересах более полного конкурентоспособности может мето дично повышаться путем перестройки, корректировки, модернизации про цессов по следующим контурам организапионно-управлснческого обес­печения лидирования системы:

статистического контроля процессов преобразования исходного сырья (информации, материалов, полуфабрикатов и др.) в конечные товары

конкурентные продукты и услуги (I контур);

развития прямых и обратных связей с потребителями (II контур);

регулярной переоценки уровней конкурентоспособности с учетом достижений лидеров мировой экономики, сдвигов и тенденций ее измене­ния (III контур).

Необходимая здесь система всеобщего обеспечения качества (продук­ции, управления, труда) исходит из целесообразности соединения изме­нений потребностей мирового рынка с развитием компании (наиболее распространенного в Японии) через цепь «внутренних потребителей» (работников компании в цепи создания потребительской ценности, обе­спечивающих качество на всех этапах жизненного цикла товара), конеч­ным звеном которой выступает покупатель. В такой системе между­народная маркетинговая информация проникает во все подразделения организации и к каждому сотруднику, а методичные изменения трудовых процессов увязаны с интересами конечных потребителей и собственных работников.

Международный опыт показал, что некачественное, неэтическое, социально и экологически безответственное управление и поведение приводят к потере долей мирового рынка, к неспособности устойчивого конкури­рования. Следовательно, достижение мировой конкурентоспособности связано и с «экологической эффективностью»1 (по меньшей мере до уровня восстановительной способности экосистемы) по следующим направлениям:

применение всех ресурсов с максимальной эффективностью и минимальными потерями;

минимизация использования невозобновляемых ресурсов;

максимальное использование возобновляемых ресурсов; непрсвышение скорости регенерирования ресурсов.

Вопреки традиционному представлению о «затратности» экологиче­ских мер основное преимущество нового подхода в том, что оно требует меньших капиталовложений. Зарубежный опыт перестройки производ­ственных процессов (ряда отраслей, включая фармацевтическую, хими­ческую, пищевую, биотехнологий), характеризующихся высокой слож­ностью и непредсказуемостью, свидетельствует, что значительная их рационализация позволяет сокращать на 30—50% потребление энергии и других ресурсов, предотвращать экономические и экологические потери и без значительной модернизации или закупки нового оборудования.

Разработанной и разделяемой 120 участниками Мирового бизнес-совета для выпуска конкурентно оцениваемых продуктов или услуг, повышающих качество жизни и снижающих ресурсную напряженность но жизненному циклу товаров.

ливасмые, расширяемые, углубляемые, развиваемые множественные пря­мые и братные связи с потребителями (в первую очередь с наиболее цен­ными, 20% которых обеспечивает 80% дохода организации), которые также подключаются к процессам проектирования новой продукции и услуг. Относительно невысокие расходы на формирование потребительского капитала (развитие баз данных, межличностных отношений и др.) обеспечи­вают компании многократно большие социально-экономические выгоды (благодаря созданию конкурентных товаров, расширению ценных сове­тов и лояльности потребителей и др.). Такое структурирование и система­тизация интеллектуального капитала облегчает визуализацию не только динамики его составляющих, но и взаимосвязей с финансовыми потоками.

Следовательно, перспективной основой ускорения конкурентного развития компании в международном бизнесе являются системно и комп­лексно структурированные финансовые и интеллектуальные инвестиции в человеческий капитал и информационную вооруженность, не получив­шие адекватного отражения в традиционном экономическом учете. Обо­гащение ресурсов знаний происходит в международном бизнесе по следу­ющим направлениям: кадровому (с расширением интеллектуальных и функциональных рамок, повышением компетенции); сетевому (с реструк­туризацией и развитием информационной сети, баз данных, обновлением и расширением применения технологий и др.); потребительскому/внешне­экономическому (с улучшением конфигурации сбыта, экспортной экспан­сии и др.).

Подлинный конкурентный потенциал уточняется тщательным мони­торингом требуемых человеческих характеристик, анализом эффективно­сти развития интеллектуального капитала. С переходом к развитому парт­нерству товаропроизводители наращивают свою прибыль, участие в делах покупателей, стабильность хозяйствования, т.е. потребительский капитал.

Поэтому прогресс конкурентоспособности компании в международ­ном бизнесе следует формировать, развивать, отслеживать и в сфере интеллектуального капитала и эффективности превращения его в финан­совый капитал. В комплексном структурировании инвестиций для расши­рения конкурентных возможностей следует учитывать реальные ограни­чения финансового капитала и резервы наращивания интеллектуального капитала. Например, удвоение инвестиций в повышение эффективности материальных затрат (финансового и основного капитала) может не вызы­вать адекватного повышения эффективности предприятия (что доказы­вается и графически на примерах западноевропейских производителей про­мышленного оборудования), а методичные вложения в интеллектуальный капитал обеспечивают большую отдачу и подъем конкурентоспособности. Теоретически отдачу от инвестиций в интеллектуальный капитал можно выразить соотношением потоков: от интеллектуального капитала к финан­совому и наоборот.