Глава 5 Описание бизнес-процессов при внедрении системы менеджмента качества 309

Пример выделения основных и вспомогательных процессов для крупной организации приведен на рис. 5.5. Такая сеть процессов может быть выделенадаже при холдинговой структуре организации.

Данная сеть процессов не является универсальной, возможны варианты па­раллельного выполнения части процессов.

Рис. 5.5. Пример выделения сети процессов для крупной организации.

Исключение из правил. Правило «золотой семерки» относится к среднестати­стической ситуации и сильно зависит от сложности и ответственности работы. Если продвигаться по уровням управления вниз, в сторону упрощения, то количество подчиненных у руководителя возрастает. Бригада строителей может иметь численность 15—20 человек. Школьный класс или студенческая группа состоит из 25—30 человек. Но спрашивает преподаватель за урок все равно не более пяти-семи человек.

31 0 ВВ. Репин. В.Г, Елиферов. Процессный подход к управлению

Если продвигаться вверх по иерархии власти, то количество направлений ру­ководства сокращается до четырех-шести. Иначе эффективность упраштения на­чинает снижаться. В годы Второй мировой войны Дуайт Эйзенхауэр, главноко­мандующий войсками союзников в Европе, имел в непосредственном подчине­нии четыре человека и эффективность своей деятельности объяснял именно этим. Пример 5.5. Закупки оборудования и сырья могут быть распределенными (выполняться заводами холдинга) и централизованными, т.е. при узкой специализации производства холдинга решение об оптимальных закуп­ках и транспортировании сырья (логистика снабжения) может прини­маться централизованным департаментом холдинга. В этом случае про­цесс «Закупки» разбивается на один централизованный процесс «Обеспечение сырьем» и несколько (по числу заводов) процессов «За­купки оборудования» — собственных для каждого завода. Порядок опи­сания процесса «Закупки оборудования» в этом случае будет практичес­ки один и тот же, по одному и тому же шаблону, мультиплицируя его сверху вниз на заводы.

Все зависит от принятой реальной организации холдинга, которую нельзя ломать, но можно оптимально перестраивать.

Пример 5.6. Для небольшой организации (численностью менее 300—400 чело­век) содержать специальную службу подготовки, обучения и аттестации кадров нецелесообразно. Как правило, в таких организациях каждый руко­водитель сам организует обучение персонала. В этом случае централизо­ванного вспомогательного процесса подготовки, обучения и аттестации кадров не будет. Но при разработке документации для такой организации необходимо учесть в положениях о подразделении и должностных инст­рукциях руководителей работу или функцию «Организация подготовки, обучения и аттестации персонала». В данном случае этот процесс как самостоятельный не выделяется, носит распределенный характер и в виде функций или работ будет возложен на самих руководителей. Пример 5.7. Один крупный холдинг выделил у себя семь основных и шесть

вспомогательных процессов. Основные:

1. Изучение рынков и потребителей.

2. Разработка видения и стратегии.

3. Разработка продуктов.

4. Маркетинг. Мониторинг рынка продукции.

5. Снабжение сырьем и оборудованием.

6. Производство.

7. Сбыт продукции. Вспомогательные:

I. Управление финансовыми и материальными ресурсами.