Глава 3 Описание и анализ бизнес-процессов 153

бот, распределяет функции между членами рабочей группы, готовит необходи­мые документы.

Итогом подготовительного этапа является готовность организации к проек­ту, как показано в табл. 3.4.

Таблица 3.4 Критерии готовности организации к проект)' описания бизнес-процессов

№ пл.	Критерий готовности	Значение
1	Структурированная спецификация целей проекта, 3—5 страниц	Есть. Утверждена
2	Детальное Техническое задание, 20—50 страниц	Есть. Утверждено
3	Методика ведения проекта, 80—150 страниц	Есть. Утверждена
4	Календарный план работ, 5—10 страниц	Есть. Утвержден
5	Инструментальная среда моделирования	Выбрана
6	Инфраструктура (помещения, аппаратное обеспечение)	Готовность 30—40%
7	Документы, регламентирующие деятельность рабочей группы	Есть. Утверждены
8	Обучение рабочей группы	Первый цикл выполнен
9	Обучение руководителей верхнего уровня	Первый цикл выполнен
10	Обучение руководителей среднего уровня	Первый цикл выполнен
11	Обучение руководителей и специалистов подразделений	Первый цикл выполнен
12	Информирование персонала	Выполнено

Кпроекту можно приступать, когда готовность организации соответствует критериям, перечисленным в табл. 3.4. Впоследствии по ходу проекта невыпол­ненные полностью работы будут закончены.

Далее мы более подробно остановимся на ключевых аспектах подготовки проекта моделирования бизнес-процессов организации.

3.3.2. Требования к управлению проектом. Роли сотрудников в проекте

Требования к управлению проектом моделирования бизнес-процессов со­ответствуют стандартным требованиям проектного управления |1|. Тем не ме­нее, следует отметить ряд специальных требований, предъявляемых к проек­там именно такой специфики. В первую очередь — это требования к руково­дителям верхнего уровня, которые должны активно участвовать в проекте. Такое участие означает:

• мотивацию персон&па организации, демонстрирование личной заинтере­ сованности в проекте;

• участие в постановочных совещаниях рабочей группы;

• оперативный анализ разрабатываемых материалов;

154 В.В, Репин, В.Г. Елиферов. Процессный подход к управлению

• оперативный контроль деятельности руководителей подразделений и ра­ бочей группы;

• поэтапный контроль выполнения проекта;

• анализ и перераспределение функций подразделений, ответственности и полномочий руководителей, а также ресурсов на основе результатов проекта;

• обеспечение рабочей группы необходимыми ресурсами.

Начиная проект, руководитель организации должен отдавать себе отчет в том, что придется выделять значительную часть своего рабочего времени для участия в проекте. Если руководители среднего звена и сотрудники организа­ции не будут чувствовать личную заинтересованность руководителя организа­ции, проект, как показывает опыт, будет неудачным. Если у первого лица все-таки не хватает времени, роль лидера проекта должен играть кто-то из его пер­вых заместителей, имеющих реальный вес в организации.

Руководителю организации следует целенаправленно формировать заинте­ресованность в проекте как можно большего числа руководителей среднего зве­на и сотрудников подразделений. Необходимо, чтобы люди понимали, что про­ект является средством улучшения деятельности организации в целом и в ко­нечном счете улучшения положения его сотрудников.

Руководитель организации не должен рассматривать проект как незначи­тельное разовое мероприятие. Внедрение процессного подхода к управлению должно стать важнейшей постоянной задачей коллектива организации на бли­жайшие два — три года.

Структура управления проектом представлена на рис. 3.25.

Рис, 3.25. Структурауправления проектом.

Руководитель проекта подчиняется непосредственно руководителю организа­ции. Именно поэтому на схеме он вынесен на один уровень с владельцем процес-