Глава 4 Практика внедрения процессного подхода к управлению 245

Do — на обучение и подготовку персонала (Do 1) и собственно выполнение работы (Do 2).

Check - на сбор данных (Check 1) и обработку данных (Check 2). Act - на анализ данных (Act 1) и принятие решения (Act 2).

Управление ходом непрерывного повторяющегося процесса не всегда тре­бует обучения и подготовки персонала на каждом цикле управления. Такой подход часто применяется в проектных организациях, где выполняют один проект в течение длительного времени или при проектировании внесения из­менений в деятельность организаций. Вообще, принципы управления проект­ными организациями отличаются от управления организациями с поточным производством (промышленного предприятия).

В данной книге примеры и образцы документов даны в основном для про­мышленных предприятий с поточным производством, но это не значит, что их нельзя применять в проектном бизнесе. Выполнение любого проекта состоит из выполнения комбинации отдельных блоков, однотипных для разных проектов. Выполнение однотипных блоков может быть построено на процессной основе.

Таким образом, управление процессом является одной из неотъемлемых составных его частей. Результат процесса зависит не только от выполнения технологических операций и переходов, но и от созданной системы управле­ния. В описание процесса при его моделировании необходимо включать вла­дельца процесса, а также управленческие функции: планирование, контроль выполнения и воздействие на процесс.

Если графически представить схему процесса (см. рис. 4.2) с учетом цикла PDCA, то получим рис. 4.4.

246 ВВ. Репин, В Г Елиферов Процессный подход к управлению

4.2. Выделение процессов и назначение их владельцев

При выделении процессов в реальной организации, построенной по функ­ционально-иерархическим принципам, необходимо принимать во внимание ее организационную структуру. Рассмотрим несколько вариантов выделения про­цессов в организации

Исходные данные:

В организации есть департамент, состоящий из трех отделов. Три начальни­ка отделов, сформированных по функциональному принципу, подчиняются начальнику департамента (рис.4.5).

Даже при таком простейшем построении департамента процессы в нем мо­гут быть выделены различным образом.

Глава 4 Практика внедрения процессного подхода к управлению 247

Вглаве 1 на рис. 1.13 и1.14 вы могли увидеть, что построение сети бизнес-процессов зависит от определения точек перехода между ними. С учетом того, что принимается за основной продукт деятельности процесса (процессов) и кто является ответственным за результат, происходит выделение процессов и на­значение владельцев.

Пример 4.1. Департамент называется «Коммерческая служба». Коммерческий директор руководит отделами маркетинга, сбыта продукции и закупок сырья. Весь департамент принимает участие в работах. В соответствии с его функ­циональным назначением начальник департамента является владельцем про­цесса (рис 4.6).

Алгоритм действий данного процесса следующий.

Отдел маркетинга (Отдел 2), проведя исследование рынка, подает в производ­ственные структуры прогноз продаж продукции на планируемый период, а также информацию о планируемых поставках в Отдел снабжения (Отдел 1).

Отдел снабжения (Отдел 1), получив от производственных структур заявки на закупку сырья и материалов (или информацию об их остатках на складе), а из отдела маркетинга согласованный план производства, закупает и организует U поставки для производства продукции.

Отдел сбыта (Отдел 3) занимается продажами продукции, логистикой поста­вок и получением денежных средств.

В данном случае регламент процесса с точки зрения его документирования может совпадать с Положением о подразделении (департаменте).

248 ВВ. Репин, В.Г. Елиферов. Процессный подход к управлению

Пример 4.2. В зависимости от размеров и особенностей организации в той же коммерческой службе, которая была рассмотрена в примере 4.1. при выделе­нии процессов могут быть организованы другие взаимоотношения с производ­ственными и плановыми структурами. Так. Отдел маркетинга может быть объе­динен с Отделом сбыта более тесными связями и выделен общий «Процесс маркетинга и сбыта». Отдел снабжения, к примеру, может быть более тесно связан с производственными и плановыми структурами и получать заявку на снабжение от одного из этих подразделений. В данной ситуации ключевой по­зицией, которая определяет схему построения сети процессов, является функ­ция «Расчет потребности в материалах для плана производства». Если эта функ­ция возложена на плановые или производственные структуры, то Отдел снаб­жения выделяют как «Процесс снабжения» («Процесс закупок»). В примере 4.1 расчет потребности производит непосредственно Отдел снабжения. В примере 4.2 Отдел снабжения получает рассчитанные заявки от подразделении органи­зации и занимается только снабжением (рис. 4.7).

Сеть процессов и границы процессов меняются в зависимости от распреде­ления функций между подразделениями (см. рис. 1.13 и 1.14).

При использовании схемы выделения процессов, показанной на рис. 4.7. обязательно возникнут вопросы: «Кто является владельцем процесса 2?» и «Кто