Глава 3 Описание и анализ бизнес-процессов 139

• при детальном описании границы процессов подвержены сильным изме­нениям;

• субъективность при легальном описании процессов в части набора вклю­ чаемых в процесс функций и взаимодействия между ними;

• при создании сети процессов часть функций подразделений оказывается не привязанной к определенному процессу.

Все указанные недостатки приводят к тому, что данный метод сложен в при­менении и требует больших ресурсов. Проект, выполняемый с использованием данного метода, подвержен очень высоким рискам.

Практический опыт показывает, что применение «ускоренного» метода опи­сания процессов в масштабных проектах часто оказывалось неудачным. Под неудачей мы понимаем тот факт, что полученные результаты (комплект схем бизнес-процессов организации) не находят практического применения. Таким образом, организация тратит значительные средства, не получая положитель­ный (хотя бы в виде используемой документации) эффект.

В каких случаях можно эффективно применять метод I («ускоренный")? В случае, когда организация не готова к комплексному внедрению процессного подхода к управлению, но руководство желает улучшить деятельность отдель­ных бизнес-процессов. Выбирается один или несколько процессов, которые подлежат улучшению. Создаются описания этих процессов, которые затем пы­таются улучшать. При этом, однако, как мы уже не раз указывали, возникают проблемы взаимодействия процесса с другими процессами (функциями подраз­делений), становится трудно или невозможно предлагать решения по реоргани­зации процесса, не затрагивая соседние процессы, что в итоге приводит к уве­личению сроков и бюджета проекта.

3.2.2. Методология «полного» описания бизнес-процессов. (МетодIi)

Методология «полного» описания бизнес-процессов рассчитана на органи­зации, поставившие своей целью реальное улучшение деятельности в разумные сроки. Данная методология помогает, в первую очередь, навести порядок в уп­равлении, а затем переходить к внедрению элементов процессного управле-ния. «Полным» метод назван вследствие того, что он основан на детальном анализе информационных и материальных потоков организации и четком опре­делении пересечений с этими потоками границ подразделений. Типичный срок анализа и улучшения ситуации с процессами для данного метода - один-полто-ра года. Руководство компании не ставит жестких сроков выполнения проекта и не ожидает «революционных» изменений эффективности. Основной целью ра­бот в данном случае яааяется построение системы управления процессами орга­низации или системы менеджмента, ориентированной на процессы.

Методология «полного» описания процессов реже используется на практике в чистом виде. Как показывает практический опыт, подходы рассматриваемой

140 ВВ. Репин, В.Г. Елиферов. Процессный подход к управлению

методологии применяются в той или иной степени во многих организациях. Этот факт обусловлен тем, что в основе методологии лежат подходы, естествен­ные для функционально ориентированных организаций.

Напомним, что выполнение шагов данной методологии начинается после разработки и согласования структуры целей проекта описания бизнес-процес­сов организации.

Шаг 1. Определить внешних клиентов организации (окружения) и входы/выхо­ды для организации в целом (рис. 3.14).

Рис. 3.14. МетодII Шаг 1. Определение окружения организации и внешних входов/выходов.

При выполнении первого шага рассматривается организация в целом и ее окружение так же, как и в методе I. Определяются внешние входы и выходы. Результатом работ является спецификация входов/выходов и окружения органи­зации. Важно отметить, что входы/выходы должны быть указаны в специфика­ции на верхнем уровне. Например, было бы неправильно включать в специфика­цию такие позиции, как «накладная», «готовое изделие» и т.п. Нужно включать агрегированные позиции: «документы на отгрузку», «готовые изделия» и т.п.

Шаг 2. Привязать полученные входы/выходы к подразделениям организации (рис. 3.15).