1. Обзор:

1. развития команды в целом за предыдущий период;

2. основных проблем, мешавших ее деятельности;

1.3. всей помощи и препятствий, влиявших на эффективность деятель­ ности команды.

2. Анализ:

1. результатов работы (список вопросов приводится далее);

2. индивидуального вклада каждого сотрудника;

3. проблем и трудностей, вставших перед каждым сотрудни­ ком команды.

3. Групповое решение проблем:

1. анализ причин имевших место крупных проблем и выра­ ботка плана их решения;

2. согласование мероприятий для решения проблем и недо­ пущения их возникновения в будущем.

4. Обновление задач и рабочих планов:

1. обсуждение новых угроз, возможностей и требований к сотрудникам;

1. корректировка и обновление задач и рабочих планов.

Список вопросов для анализа производительности команды

1. Насколько хорошо мы работаем вместе?

2. Каждый ли вносит максимально возможный вклад в общий результат?

3. Насколько эффективно ведется управление командой?

4. Насколько хорошо мы анализируем проблемы?

5. Насколько мы решительны?

6. Насколько хорошо мы начинаем работать над новым зада­ нием?

7. Достаточно ли мы сосредотачиваемся на приоритетных пробле­ мах?

8. Тратим ли мы время на вопросы, не относящиеся к делу?

9. До какой степени люди могут свободно высказывать свои мнения?

10. Если происходит конфликт, то обсуждается ли он открыто, и чему больше уделяется внимания — проблеме или личностям?

Многие отечественные организации и фирмы, вкладывая зна­чительные средства в развитие персонала, убедились, что повы­шение культуры труда на 5-7% ведет к росту прибыли на 30-50%, что еще раз доказывает необходимость концентрации усилий всего персонала управления на развитии у подчиненных навыков эффективной командной работы, закрепляющих стандарты органи­зационной культуры. Не случайно поэтому на фирмах вопросу формирования трудовых ресурсов сейчас придается первостепен­ное значение. В терминологию менеджеров вошло понятие "струк­тура кадров", призванное обеспечить оптимальное взаимодействие элементов сложной системы "человек — техника — культурная среда — экосфера".

Процесс формирования трудовых ресурсов начинается с их пла­нирования и включает в себя три стадии: оценку состояния налич­ных ресурсов, оценку будущих потребностей и разработку про­граммы удовлетворения будущих потребностей. На первом этапе

важно оценить потенциал имеющихся сотрудников, чтобы пра­вильно составить прогноз будущих потребностей организации в кадрах, а также нацелить сотрудников на повышение квалифика­ции, освоение смежных и дополнительных специальностей или иметь возможность перевести часть из них временно на другую работу. Создание на этом этапе здоровой конкуренции за рабочее место выгодно как работнику, так и организации — способствует экономии ее средств.

Важным моментом здесь является согласованная работа руко­водства организации и профсоюза, которая должна быть направле­на на выработку общих подходов к вопросу защиты прав сотрудни­ков в связи с изменениями в сфере трудового законодательства. Комплекс вопросов — размер заработной платы, количество и ка­тегории сокращаемых работников, порядок предоставления и дли­тельность отпусков, условия труда и порядок разрешения конфлик­тов — должен быть предметом взаимоприемлемых договоренностей сторон, создавая тем самым стабильную рабочую атмосферу.

Непосредственно набору предшествует определение, какие требования предъявляет та или иная должность, функциональные обязанности и сфера деятельности, а также анализ степени их ста­бильности. Ошибки отдельных сотрудников организация может ис­править общими усилиями. Провал в кадровой политике означает для нее написание собственного некролога. Поэтому долгосрочные цели организации достигаются при помощи кадрового планирова­ния на базе менеджмента и маркетинга персонала. Под маркетин­гом персонала здесь понимается анализ ожиданий нынешних и по­тенциальных сотрудников, а также определение их выполнимости и реальной степени использования.

Оценка потребности в кадрах происходит следующим образом. Сна­чала определяется брутто-потребность в кадрах согласно штатному рас­писанию с учетом количества и сложности стоящих перед органи­зацией задач. Затем из величины брутто-потребности вычитается количество имеющихся сотрудников, учитывая возможные его из­менения (уходы на пенсию, переводы, увольнения, производствен­ный травматизм и т.д.). В результате получается нетто-потреб-ность в кадрах, т.е. действительно необходимое число работников. Если эта величина будет положительной, то предстоит работа по

привлечению дополнительного числа сотрудников, если же отри­цательной — надо будет принять решение о более рациональном использовании имеющихся кадров.

Брутто- и нетто-потребности в кадрах определяются по формуле: БПK=Mi-Ti/TPB-60-KHB, где БПК — это брутто-потребность в кадрах; Mi — количество рабочих процессов в плановом периоде; Ti — среднее время на отработку каждого процесса в минутах; ТРВ — тарифное рабо­чее время планового периода в часах (иногда с включением и сверхуроч­ных часов); КНВ — коэффициент нехватки времени для учета перерывов, отпусков, болезней.

Таким образом, нетто-потребность в кадрах можно опреде­лить следующим образом: брутто-потребностъ в кадрах ми­нус состав персонала плюс поступление кадров до качала пла­нового периода минус выбытие кадров до начала планового периода.

Эти показатели необходимо дополнить некоторыми качественными характеристиками, в том числе указанием квалификации работников, в которых имеется потребность. Если речь идет не об исполнителях, а о ме­неджерах, то к ним сегодня предъявляются следующие квалификационные требования:

• знание характеристик основных организационных структур управления;

• знание и владение современными информационными техно­ логиями;

• владение навыками формирования и эффективного управ­ ления командами;

• использование психологических приемов воздействия на под­ чиненных и хорошие ораторские способности;

• умение подбирать, развивать и максимально продуктивно исполь­ зовать сотрудников;

• стремление к постоянному самосовершенствованию на осно­ ве объективной самооценки;

• способность быть лидером среди равных;

• способность предупреждать и разрешать конфликты;

• умение находить, анализировать и использовать информа­ цию для принятия верных решений в экстремальных ситуациях;

■ предельно рационально использовать ресурсы организации;

• умение находить новые возможности для бизнеса во внеш­ней среде, встраивая его туда.

Непосредственно процесс набора персонала осуществляется из внешних и внутренних источников. Привлечение новых работников со стороны позволяет повысить внутреннюю конкуренцию среди персонала, а также получить готового квалифицированного сотруд­ника с новыми идеями и свежим взглядом на проблемы.

Внешний набор организуется при помощи публикации объяв­лений в газетах и рекламных листках, обращения к фирмам по подбору кадров, фирмам по трудоустройству и центрам занятос­ти, через связь с учебными центрами и учебными заведениями, а также посредством активной работы службы управления персо­налом, использующей банки данных о квалифицированных спе­циалистах и Internet.

Большинство же успешно работающих организаций предпочи­тают продвижение по службе своих сотрудников, создавая тем самым мощный карьерный стимул для их деятельности. Кроме того, данный подход дешевле покупки специалистов со стороны. Он со­здает благоприятный моральный климат в коллективе и усиливает привязанность работников к своей фирме. При наборе внутри кол­лектива практикуют объявления об имеющихся вакансиях, а также приглашение на работу сотрудников из других подразделений по рекомендации своих же работников.

Процедура отбора осуществляется центрами подготовки спе­циалистов, создаваемых фирмами или кадровыми службами, пу­тем собеседований, тестирования, а также назначения на долж­ность с испытательным сроком. Опыт эффективно действующих фирм свидетельствует о наличии у них общего подхода к формиро­ванию трудовых ресурсов, который базируется на следующих двенадцати основных принципах.

1. Установление ясных целей позволяет самим сотрудникам, а не вышестоящим руководителям формировать высокоэффектив­ ный рабочий коллектив и обучать его. (Этот подход реализуется на многих фирмах ФРГ.)

2. Начинайте с малого: "большой дуб вырастает из маленького желу­ дя". Люди предпочитают реализовывать те идеи и достигать тех целей, которые им понятны и способствуют служебному росту.

3. Прежде чем действовать, добейтесь согласия. Причастность исполнителей к высоким планам вырастает из понимания собственной выгоды их реализации и соучастия в их выработке, что ведет к моральной ответственности за их выполнение.

4. Составьте реальный график. К большим целям двигаются поэтапно, наращивая потенциал организационной культуры, а ос­ воение чего-либо нового означает отказ от старого.

5. Советуйтесь часто и искренне: люди могут Предложить много ценного, когда вы советуетесь с ними. К тому же это укрепит атмосферу согласия в коллективе и сделает консульта­ ции с исполнителями содержанием работы менеджеров, а не ее красивой формой.

6. Свяжите создание коллектива с организационной работой. Для создания коллектива используйте возможности регулярных заседаний, и тогда сложные проблемы решатся быстро и с наи­ меньшим количеством конфликтов.

7. Поощряйте открытость и искренность: это поможет преодолеть в открытых дискуссиях консерватизм прежних схем и груз привычек

8. Если нужно, перестраивайте свою работу. Увеличение численнос­ ти сотрудников ведет к увеличению объема организационной работы. Сле­ довательно, надо найти оптимальную их численность, а также излагать проблему вслух, чтобы она не казалась такой сложной. Кроме того, воз­ раст, взгляды и способности создают ограничения, а потому люди сами отвечают за свое развитие.

9. Можно загнать лошадь в воду, но нельзя заставить ее пить. Людей нельзя заставить измениться, они сами должны захотеть этого. Зависть может помочь развитию. Люди любят сами решать за себя и за других.

10. Делегируйте полномочия. У людей разные сильные сторо­ ны и опыт, поэтому делегирование полномочий обычно способ­ ствует индивидуальному развитию.

11. Учитесь на ошибках. Признавайте свою неправоту и ана­ лизируйте причины неудач. Поощряйте обратную связь с подчи­ ненными.

Ориентация на изложенные принципы позволяет более осмыс­ленно проводить работу по отбору персонала. При решении данной задачи наиболее часто применяется метод собеседования. Для проце-

дуры собеседования используют специально подготовленных интер­вьюеров, менеджеров по персоналу, а также непосредственных на­чальников будущих работников. Собеседование помогает оценить та­кие качества претендента, как компетентность, предприимчивость, самоорганизованность, личностные параметры и степень полезности для организации.

Грамотное построение процедуры собеседования предполага­ет его проведение в несколько стадий, каждая из которых отлича­ется от предыдущей своими целями, обеспечивает реализацию сто­ящих задач для последующей.

Предварительная стадия собеседования включает в себя:

1. предоставление претенденту возможности ознакомиться с информацией о фирме и предполагаемой работе, чтобы он более свободно и уверенно чувствовал себя в процессе собеседования;

2. информирование претендента о продолжительности собеседова­ ния, его месте, времени и о том, кто конкретно будет его проводить;

3. предварительное знакомство с претендентом по телефону или через заполнение анкеты, дающее возможность получить о нем первую информацию и согласовать условия собеседования;

4. разработка общих критериев собеседования в соответствии с требованиями, предъявляемыми работой. Ими могут быть: состоя­ ние здоровья, внешний вид, работоспособность, самоотдача, ини­ циативность, образование, квалификация, коммуникабельность, степень адаптации к новым условиям, лояльность к фирме, уме­ ние обоснованно рисковать и др.;

Проведение собеседования предполагает, в первую очередь, отбор сведений о претенденте с их последующим анализом для правильного выбора необходимого специалиста.

Существенными моментами, способствующими успеху собесе­дования, являются следующие:

1. внимательное выслушивание интервьюером претендента с быстрой фиксацией важных деталей, чтобы не насторожить и не отвлечь его;

2. точная постановка вопросов и объективная оценка ответов, не­ смотря на сложившееся первое впечатление;

3. постепенный переход от простых вопросов к сложным и умение задавать дифференцированные вопросы;

4) вопросы для выяснения степени развитости интеллекта и профессиональных навыков предполагают оценку поступающей ин­ формации в значительной мере по косвенным признакам — широ­ те кругозора, интересов, умению ориентироваться в новых облас­ тях знания и т.д.;

5. в начале собеседования целесообразно задать простые анкетные и общие вопросы, чтобы установить атмосферу непринужденного общения;

6. необходимо также выяснить в начале разговора, есть ли у претен­ дента вопросы к интервьюеру, и если да, то ответить на них;

7. если уже в начале разговора становится очевидным, что кандидат не подходит, то следует тактично прекратить собеседование, поблагода­ рив его за интерес, проявленный к фирме.

При переходе к основной части собеседования целесообразно дать возможность претенденту кратко рассказать о себе, о содержании преды­дущей работы, бывших полномочиях и причинах ухода с нее. Нужно избе­гать наводящих вопросов, которые раскрывают точку зрения интервьюе­ра. Вопросы вроде: "Что бы вы сделали, если бы?.." — полезны для выяс­нения отношения претендента к чему-либо. Общие вопросы, типа: "Рас­скажите мне о ваших..." — полезны претенденту, ибо позволяют ему выб­рать один из многих вариантов ответа, проявить свои интеллектуальные способности. Вопросы, от которых претендент может почувствовать себя неловко, необходимо задавать естественно, без напряжения, чтобы не на­сторожить его.

Следует помнить, что почти 90% информации о психологи­ческом состоянии человека при собеседовании передается невер­бальным путем, т.е. не с помощью слов, а "языком тела". Напри­мер, уклонение от зрительного контакта свидетельствует о тре­вожности и растерянности претендента.

Большую информацию несет также траектория человеческо­го взгляда. Например, если человек после вопроса смотрит вверх и налево, то это означает, что он вызывает визуальную память. Если он смотрит вверх и направо — это свидетельство возникно­вения нового зрительного представления, если в горизонтальном направлении, то происходит контроль за текущей ситуацией, если вниз и налево —- это означает ввод информации через анализ вос­поминаний, если вниз и направо — это свидетельство внутренне­го диалога.

О желании войти в более тесный контакт и расположить к себе в процессе общения свидетельствует наклон тела вперед. По состоя­нию зрачков можно также о многом сказать. Если вопрос вызвал у вашего собеседника быстрое и заметное сужение зрачков, то это означает его встревоженность, чувство опасности, а возможно, и ложь при ответе. Если же зрачки, наоборот, расширились, значит собеседник почувствовал себя комфортно, вопрос ему понравился.

О своем желании завершить собеседование вы также можете сказать "языком тела". Наклон головы набок, постукивание паль­цами по столу и взгляды в сторону будут свидетельствовать о ва­шем желании прекратить общение.

Завершая собеседование, важно предоставить претенденту следую­щие возможности:

• сообщить о том, что не было затронуто в собеседовании и может выгодно его охарактеризовать;

■ задать интервьюеру любые уточняющие вопросы о будущей работе и получить ответы на них;

• сообщить претенденту, по каким вопросам было достигнуто понимание, и четко указать, на что он может рассчитывать, а также когда и как он узнает о принятом решении;

■ поблагодарить претендента за внимание к фирме и через несколько дней, если все три эксперта дали положительное заключение, письменно уведомить его о приеме на работу, подчеркнув при этом свое желание сотрудничать с ним.

Окончание работы по собеседованию должно укрепить вас в уверенности, что в XXI веке ваша организация получит ощути­мые преимущества перед конкурентами за счет раскрытия всеми сотрудниками своего творческого потенциала, а также в том, что эта ра­бота проделана на основе использования достижений научной тео­рии управления персоналом.

Ниже приводится примерный перечень вопросов, наиболее трудных для любого претендента на должность, а также наиболее частые причины, по которым им отказывают в приеме на работу.

Перечень трудных вопросов для претендента на должность:

1. За что вас критиковало руководство за последние несколь­ко лет?

2. Вы чаще соглашаетесь или спорите? Почему? ■

3. Каким вы представляете свое положение в нашей фирме через 5 лет, и что вы собираетесь сделать для достижения этого?

4. Что бы вы изменили в предлагаемой работе с целью ее усо­ вершенствования?

5. Какие из должностных обязанностей вы выполняете с наи­ большим удовольствием?

6. Как бы вы описали себя с помощью трех прилагательных?

7. Что вы будете делать, если наша фирма в первый же год работы предоставит вам возможность расходовать большие суммы денег?

8. Если у вас будет выбор, то что вы предпочтете: составлять или же выполнять планы?

9. Если вам.предстоит уволить сотрудника, то какую причину вы назовете главной и почему?

10. Привираете ли вы временами? Приведите три примера, когда вы это делали.

11. С какого рода трудностями вы, вероятнее всего, столкнетесь на новой работе?

12. Сохраняете ли вы спокойствие в чрезвычайных ситуациях?

13. Что для вас предпочтительнее — работа с людьми или с бумагами?

14. Каков для вас первостепенный стимул в жизни?

15. Какое ваше самое большое достижение в жизни и почему вы так считаете?

16. Почему вы ушли с предыдущей работы?

17. На какую зарплату вы рассчитываете?

Наиболее частые причины отказа в приеме на работу

1. Неаккуратный внешний вид, производящий плохое впе­ чатление.

2. Излишне высокая самооценка. Манеры всезнайки.

3. Неумение подать себя: тихий голос, плохая дикция, негра­ мотная речь.

4. Отсутствие четких карьерных устремлений и целей.

5. Переоценка роли денег и рекомендаций со стороны.

6. Ожидание слишком многого от работы и слишком быстро.

2. Плохие отзывы о предыдущем работодателе и людях вооб­ ще.

2. Вялое, неуверенное рукопожатие и расслабленная посадка в кресле.

3. Необходимость работы только на короткое время и неболь­ шой интерес.

4. Радикализм идей и отсутствие минимальной информации о фирме.

11. Нежелание менять место жительства и отсутствие вопро­ сов к собеседнику.

При отборе персонала используются, параллельно с собесе­дованием, и другие методы. Среди них важное значение имеет комплексное психологическое тестирование, позволяющее выявить способности, склонности и ограничения претендентов на работу, а также их возможности преодолевать собственные ограничения.

Психологическое тестирование может выступать как самосто­ятельным методом отбора кадров для создания резерва, так и до­полнительным, обеспечивающим профессиональный отбор и собе­седование. Во втором случае вначале составляется профессиограмма, в которой указываются особенности данной работы, основные дей­ствия, операции, их последовательность, специальные знания и навыки, необходимые для ее выполнения, а также режим труда, отдыха, санитарно-гигиенические условия, характерные психофи­зиологические состояния (монотонность, эмоциональная напряжен­ность и т.п.), объем и характер перерабатываемой информации, используемое оборудование и т.д.

После этого оценивается степень значимости различных психи­ческих свойств и качеств личности, необходимых для эффективного выполнения данной работы. С этой целью составляются психограммы, т.е. описания необходимых для выполнения профессиональных обязан­ностей психологических характеристик, включающие требования, предъявляемые к психическим процессам (восприятию, памяти, воображению, мышлению) и психическим состояниям (усталости, апатии, стрессу, депрессии), а также к вниманию как состоянию сознания, эмоциональным и волевым характеристикам.

На основе профессиограммы и психограммы отбираются психо­диагностические тесты и модели, в наибольшей степени характери­зующие психические процессы и профессиональные действия, в

отношении которых оценивается профессиональная пригодность пре­тендентов. Имеющиеся в специальной литературе тесты позволяют выяснить интересы, склонности, предпочитаемые сферы деятель­ности, способности памяти, мышления, внимания, моторную коор­динацию глаз, рук, пальцев, пространственную ориентацию и дру­гие характеристики. На основе полученных данных можно макси­мально объективно установить возможность использования того или иного человека в определенной профессионально'й деятельности.

В ряде случае проводится двухэтапный отбор кандидатов: вна­чале по тестам, а затем на рабочих местах с испытательным сроком, когда ведется контроль результатов и качества деятельности челове­ка. Кандидат считается пригодным для работы, если время, необхо­димое ему для достижения заданного уровня, не превышает време­ни, отводимого для этих целей. Фирма два первых года переплачива­ет работнику, чтобы последующие 20 лет недоплачивать!

В завершение этапа отбора проводится психологический про­гноз успешного обучения и последующей деятельности на основе сопоставления сведений о требованиях профессии к человеку и полученных психодиагностических данных, о возможности целе­направленного совершенствования и времени, необходимого на обу­чение, о вероятности адаптации к профессии и наличии необходи­мых психологических характеристик.

Таким образом, сочетание собеседования, профессионального отбо­ра сотрудников, осуществляемого центрами подготовки персонала и спе­циализированными фирмами, а также психологического тестиро­вания обеспечивает грамотный отбор необходимых кадров и целых команд по признаку высочайшего профессионализма и психологи­ческой совместимости.